1

“என் குழந்தை எங்கே ?”

ஆஸ்திரேலியாவிலுள்ள பிரிஸ்போனில் அமைந்துள்ள ஒரு மருத்துவமனையின் பிரசவ வார்டில் பிரசவித்த களைப்பில் இருந்த தஷ்கா வாயிச்சஸ் (Dushka Vujicic) அருகில் இருந்த நர்ஸிடம் கேட்டாள். பிரசவம் இப்போது தான் முடிந்திருந்தது !

….

“என்னோட குழந்தை எங்கே ? அழுதானா ?”

….

நர்ஸின் மவுனம் அந்தத் தாய்க்கு உள்ளுக்குள் கிலியை ஏற்படுத்தியது. பிறந்த குழந்தையைப் பற்றிக் கேட்டால் அமைதியாய் இருந்தால் எந்தத் தாய்க்குத் தான் கிலி ஏற்படாது? 

இருபத்து ஐந்தே வயதான தாய் அவள். மருத்துவமனையில் ஒன்றில் இதே போன்ற ஒரு பிரசவ அறையில் பணி செய்து கொண்டிருந்த நர்ஸ் பெண் தான் அவர். அதனால் பிரசவத்தைப் பற்றியும் அதன் சிக்கல்கள் பற்றியும் ரொம்ப நன்றாகத் தெரியும்.

தாய்மை அடைந்த கணத்திலிருந்து என்னென்ன சாப்பிடவேண்டும் என்பது அவருக்குத் தெரியும். அதில் கொஞ்சமும் பிசகாமல் தான் அவர் சாப்பிட்டு வந்தார். 

மருத்துவ பரிசோதனைகளைப் பற்றி அக்கு வேறு ஆணி வேறாகத் தெரிந்து வைத்திருந்ததால் எல்லா பரிசோதனைகளையும் சரியாகச் செய்தார். கடைசியாக எடுத்த இரண்டு அல்ட்ராசோனிக் ஸ்கேன் ரிப்போர்ட் கூட “பையன் பொறக்கப் போறான்” என்று மகிழ்ச்சியோடு சொன்னது. இப்போது நர்ஸின் மவுனம் அடி வயிற்றைக் கலக்குகிறது !

“பிளீஸ் சொல்லுங்க.. என்னோட குழந்தைக்கு ஏதாச்சும் பிரச்சினையா ?” பதட்டம் விழுங்க கேட்டாள் தாய்.

நர்ஸோ பதில் சொல்லாமல் அந்த அறையின் இன்னொரு மூலைக்குச் சென்றார். அங்கே பல மருத்துவர்கள் ஒன்று கூடி குழந்தையை தீவிரமாய்ப் பார்த்துக் கொண்டிருந்தார்கள்.

தாய்க்கு பதட்டம் அதிகமானது !

திடீரென ஒரு அழுகுரல் !

குழந்தையின் அழுகுரல் !

தாய்க்குப் போன உயிர் திரும்ப வந்தது. முகத்தில் சட்டென ஒரு மிகப்பெரிய நிம்மதி வந்து அமர்ந்தது. அப்பாடா பையன் உயிரோட தான் இருக்கான்.

குழந்தையின் அழுகுரல் கேட்ட தந்தை போரிஸ் வாயிசஸ் ( Borris Vujicic ) ஆவலோடு குழந்தையை ஓடிச் சென்று பார்த்தார்.

சட்டென தலை சுற்ற அவருக்கு வாந்தி வருவதுபோல இருந்தது.

மருத்துவமனை ஊழியர்கள் அவரை அவசர அவசரமாய் அறைக்கு வெளியே கூட்டிக் கொண்டு போனார்கள்.

தாய்க்கு வந்த உயிர் மீண்டும் போனது போல இருந்தது. என்ன தான் நடக்கிறது. எல்லோரும் மவுனமாய் இருக்கிறார்கள். குழந்தை அழுதாகி விட்டது. ஆனால் கணவனோ குழந்தையைப் பார்த்து குமட்டுகிறாரே !

“குழந்தையைக் காட்டுங்க. பிளீஸ்ஸ்ஸ்……என் குழந்தைக்கு என்னாச்சு…” அவளுடைய குரலில் இப்போது அழுகை தொற்றிக் கொண்டது.

டாக்டர் திரும்பினார்.

“பிளீஸ் சொல்லுங்க, நான் ஒரு நர்ஸ். எனக்கு புரியும். சொல்லுங்க.. பிளீஸ் ” அவளது அழுகை கெஞ்சலோடு கலந்து வந்தது.

டாக்டர் திரும்பினார். சற்று நேர மவுனத்துக்குப் பிறகு சொன்னார்.

“ஃபோகாமீலியா( Phocamelia)” 

தாய் அதிர்ந்தாள். ஃபோகாமீலியா என்றால் குறைபாடுள்ள குழந்தை என்று அர்த்தம். கையோ காலோ இல்லாமல் பிறக்கும் குழந்தையை மருத்துவம் இந்தப் பெயரில் தான் அழைக்கிறது.

அவளால் நம்ப முடியவில்லை. இது எப்படி சாத்தியம் ? எங்கே பிசகிற்று ? எந்த மருத்துவத் தவறும் செய்யவில்லையே ? அவளுடைய இதயம் உடைந்தது.

வெளியில் தந்தை நம்ப முடியாதவராக புலம்பிக் கொண்டிருந்தார். அருகில் வந்த நர்ஸிடம் கண்ணீருடன் சொன்னார்.

“என்..பையன்… என் பையனுக்கு ரெண்டு கையுமே இல்லை”

நர்ஸ் மிடறு விழுங்கினார். திக்கித் திணறிப் பேசினாள்.

“சார். ஆக்சுவலி.. உங்க பையனுக்கு இரண்டு கால்களும் கூட இல்லை சார்” சொல்லி விட்டு அவளாலேயே கண்ணீரைக் கட்டுப் படுத்த முடியவில்லை.

தீப்பிடித்த கூரையில் இடியும் விழுந்தது போல, அப்படியே உறைந்து போய், நிலைகுலைந்து தரையில் உட்கார்ந்தார் தந்தை. 

தாய் உள்ளே டாக்டரிடம் கேட்டார்.

“பையனுக்கு.. பையனுக்கு என்ன குறை ? விரல்களா.. கையா ? காலா ?”

மருத்துவர் உதடு கடித்தார்.

“ஐ ஆம் சார்.. உங்க பையனுக்கு, கைகளும் இல்லை, கால்களும் இல்லை…”

அவளுக்குத் தலை சுற்றியது.

கைகளும் இல்லாமல், கால்களும் இல்லாமல் ஒரு குழந்தையா ? எனக்கா ? மருத்துவம் தெரிந்த எனக்கா ? எல்லாவற்றையும் சரியாய் செய்த எனக்கா ? கடந்த பத்து மாதங்களாக நாம் சேமித்து வைத்திருந்த எதிர்பார்ப்பெல்லாம், கையும் காலும் இல்லாத ஒரு குழந்தையைப் பார்க்கவா ? அவளுடைய உயிரே போய்விடும் போல் இருந்தது.

குழந்தையை ஒரு துணியில் சுற்றி அவளுக்கு அருகே கொண்டு வந்து கிடத்தினார்கள்.

“நோ… நோ……கொண்டு போங்க.. என் பக்கத்துல கொண்டு வராதீங்க” அவளுடைய அழுகைக் குரல் ஆவேசமானது.

அவளால் அந்த அதிர்ச்சியிலிருந்து மீண்டு வர முடியவில்லை. அவள் மயக்கத்துக்குப் போனாள். 

நேரம் போய்க் கொண்டே இருந்தது.

தந்தை கொஞ்சம் கொஞ்சமாக வாழ்வின் எதார்த்தத்தைப் புரிந்து கொண்டவராக இயல்பு நிலைக்கு வர ஆரம்பித்தார். குழந்தையைப் போய் பார்த்தார். கைகளில் ஏந்தினார். புன்னகைத்தார்.

படுக்கையில் இன்னும் அதிர்ச்சியிலிருந்து விலகாமல், கலங்கிய கண்களோடு படுத்திருந்த தாயிடம் வந்தார்.

அவளுடைய கரங்களைப் பற்றினார். 

“நான் உன்கிட்டே ஒரு விஷயம் சொல்லணும்”

“.ம்…”

“நம்ம பையன் ரொம்ப அழகா இருக்கான்”

ஒரு பிரபலமான ஜென் கதை உண்டு. இரண்டு துறவிகள் பயணம் செய்து கொண்டிருந்தார்கள். போகும் வழியில் ஒரு தேள் தண்ணீரில் விழுந்து தத்தளித்துக் கொண்டிருந்தது. ஒரு துறவி அதைத் தூக்கிக் கரையில் போட முயன்றார், தேள் அவரைக் கொட்டியது. 

அவர் மீண்டும் மீண்டும் முயல, தேள் அவரைத் தொடர்ந்து கொட்டிக் கொண்டே இருந்தது. 

இரண்டாவது துறவி கேட்டார், “கொட்டுவது தேளின் இயல்பு. விட்டு விட வேண்டியது தானே”

முதல் துறவி பதிலளித்தார், “கொட்டுவது தேளின் இயல்பு. அதே போல காப்பாற்றுவது மனிதனின் இயல்பு அல்லவா ?”

அழகான இந்தக் கதை இயல்புகளைப் பற்றிப் பேசுகிறது. நாம் பெரும்பாலும் அடுத்தவர்களுடைய இயல்பைப் பற்றிப் பேசுகிறோம். நம்முடைய இயல்புகளைப் பற்றி சிந்திப்பதில்லை. கடைசியில் அடுத்தவருடைய இயல்புகளே நம்முடைய இயல்பை நிர்ணயம் செய்யும் காரணிகளாகி விடுகின்றன.

நாம் ! நமது இயல்பு ! நமது பணி ! எனுமளவில் ஆழமாகச் சிந்தித்தால் பல சிக்கல்களுக்கான தீர்வுகள் வெளிப்படும். 

அன்பைக் குறித்தும், தன்னம்பிக்கை குறித்தும், உறவுகளைக் குறித்தும் பேசும்போது இயற்கையைக் குறித்துப் பேசுவதும் அவசியமாகிறது. காரணம், இயற்கை இல்லையேல் வாழ்க்கையே இல்லை. 

அடிக்கடி நாம் இயற்கையை நேசிப்பதைப் பற்றியும், ஓசோனில் விழும் ஓட்டையைப் பற்றியும், குளோபல் வார்மிங் எனும் புவி வெப்பமாதலைப் பற்றியும் படிக்கிறோம். படித்து விட்டு, அது ஏதோ உலகத் தலைவர்களுக்கான சமாச்சாரம் என அடுத்த செய்திக்குத் தாவி விடுகிறோம்.

உண்மையிலேயே அது நமக்குச் சம்பந்தமில்லாததா ? தேவையில்லாததா ? ஆம் என்று சொல்கிறீர்களெனில் ஒன்று உங்களுக்கு விஷயம் தெரியாது ! அல்லது அதன் வீரியம் தெரியாது !

குளோபல் வார்மிங் பற்றி கடந்த பத்து ஆண்டுகளில் அலசப் பட்டதைப் போல எப்போதுமே அலசப் பட்டதில்லை. காரணம் அதன் அச்சுறுத்தல் அப்படி. 

புவி வெப்பமயமாதல் என்றால், “ஆமா அதான் இப்போ வெயில் ரொம்ப சூடா அடிக்குது” என சீரியஸாய்ச் சொல்லிவிட்டுக் கடந்து போகும் அறியாமை மனிதர்கள் உண்டு. அவ்ளோ தானா குளோபல் வார்மிங் ? 

விஞ்ஞானம் பயப்படுவதைப் போல குளோபல் வார்மிங் தனது வேலையைக் காண்பித்தால் என்ன நடக்கும் தெரியுமா ? கடல் மட்டம் உயரும். பல நாடுகள் தண்ணீருக்குள் மூழ்கிப் போகும். வெள்ளப்பெருக்கு, சுனாமி, சூறாவளி, வெப்ப அலைகள் என வரிசையாய் பல இயற்கைச் சீற்றங்கள் நிகழும். தொற்று நோய்கள் காட்டுத் தீயைப் போலப் பரவும் ! 

பூமியின் வெப்பம் அப்படியே கடலுக்கும் பரவும். கடலின் வெப்பம் பனியை உருக்கும், நீர்மட்டம் உயரும், வெப்பம் மீண்டும் அதிகரிக்கும். இது ஒரு சங்கிலித் தொடர்போல நடந்து ஒரு நாள் நமது பூமி தண்ணீருக்குள் மூழ்கிப் போய்விடும் எனும் அச்சம் விஞ்ஞானத்துக்கு உண்டு ! 

அவர்கள் எடுத்து நீட்டும் புள்ளி விவரம் படி, கடந்த 20 ஆண்டுகளாக பூமியின் வெப்பம் பெருமளவு அதிகரித்திருக்கிறது. நீராவி, கரியமில வாயு, ஓசோன், மீத்தேன், நிட்ரஸ் ஆக்ஸைட் என ஏகப்பட்ட வேதியல் சமாச்சாரங்கள் பூமியில் சகட்டு மேனிக்கு அதிகரித்திருக்கின்றன. இது புவியை சூடேற்றும் சங்கதிகளில் ஒன்று !

“மரம் நடுவோம்” எனும் கோஷம் எப்போதாவது உங்களை உஷார் படுத்தியதுண்டா ? மரங்களின் குறைபாடு பூமியில் கரியமில வாயுவை நிரப்பி விடுகிறது. அது பூமியின் வெப்பத்தை சடசடவென உயர்த்தி விடுகிறது.

பல நூற்றாண்டுகளுக்கு முன்பே நமது முன்னோர்களுக்கு மரம் நடுவதன் தேவை புரிந்திருந்தது. சாலையோரங்களில் மரங்களை நட்ட மன்னர்களின் வரலாறு நமக்குத் தெரியும். மரங்களை வெட்டிய குற்றத்துக்காய் ராஜஸ்தான் பஷானியர்களுக்கு மன்னர்கள் மரண தண்டனை விதித்த கதைகள் நானூறு ஆண்டு பழசு !

இளைஞர்கள் மனது வைத்தால் பூமி அழகாகும் என்பதில் சந்தேகமில்லை. “நான் மட்டும் நினைத்தால் என்ன நடக்கப் போவுது” அல்லது “என்னைத் தவிர எல்லோரும் அப்படி நடக்கட்டும்” என்பது இன்றைக்கு இளம் வயதினரிடையே பரவலாய்க் காணப்படும் சிந்தனை என்பது வருந்த வைக்கிறது.  

கடற்கரையில் ஒரு சிறுவன் விளையாடிக் கொண்டிருந்தான். கரையில் கொட்டிக் கிடந்த நட்சத்திர மீன்களை ஒவ்வொன்றாய்ப் பொறுக்கிக் கடலில் எறிந்து கொண்டிருந்தான். அதைப் பார்த்த ஒருவர் கேட்டார்,

“என்ன தம்பி, இங்கே ஆயிரக்கணக்கான மீன்கள் கிடக்குது.. நீ ஒண்ணோ ரெண்டோ எடுத்து தண்ணியில போடறதால என்ன ஆயிடப் போவுது”

பையன் சொன்னான், “அந்த ரெண்டு மீனுக்கும் வாழ்வு கிடைக்கும். என்னால் காப்பாற்ற முடியாத ஆயிரம் மீன்களை விட காப்பாற்ற முடிந்த இரண்டு மீன்களே என் கவனத்தில் இருக்கும்”

பெரியவர் அசந்து போனார். நம்மால் சரி செய்ய முடியாத ஆயிரம் சிக்கல்களைப் பற்றிச் சிந்தித்துக் கொண்டிருப்பதை விட, நம்மால் செய்ய முடிந்த வேலைகளைச் செய்வதே சிறப்பானது !  

சின்னச் சின்ன வேலைகளின் சங்கமமே பெரிய பெரிய சாதனைகள் என்பது நமக்குப் பல நேரங்களில் புரிவதில்லை. சாலைகளில் கிடக்கும் குப்பைகளைப் பற்றி விமர்சித்துத் திரியும் நாம் வீட்டில் இருக்கும் குப்பையை சரியாய் கையாள்கிறோமா? நாடு சுத்தமாய் இருக்க வேண்டுமெனில், வீடு தூய்மையாய் இருக்க வேண்டும். சின்னச் சின்னப் பிழைகளின் தொகுப்பே அவலட்சணங்களின் பேரணி !  

பஞ்சபூதங்கள் ஆரோக்கியமாக இருக்கும் போது மனிதன் நலமாக இருக்கிறான். நீர், நெருப்பு, காற்று, நிலம், ஆகாயம் எனும் ஐந்து பூதங்களும் தனது தூய்மையை இழக்கும் போது மனிதனின் வாழ்க்கையும் பொலிவிழக்கிறது.

வாகனப் புகைகள், கரியமிலவாயு என பல விஷயங்கள் காற்றைக் கறையாக்குகின்றன. ஆலைக்கழிவுகள், குப்பைகள், மருத்துவக் கழிவுகள், வீட்டுக் கழிவுகள் எல்லாம் தண்ணீரை தரமிழக்க வைக்கின்றன. பிளாஸ்டிக், அமிலங்கள், ரசாயனங்கள் போன்றவை நிலத்தை அழிக்கின்றன. உலகில் மொத்தம் இரண்டு கோடி ரசாயனங்கள் இருக்கின்றன. இருபத்து ஏழு வினாடிகளுக்கு ஒரு புது ரசாயனம் கண்டு பிடிக்கப்படுகிறது. 

இவையெல்லாம் நேரடியாக நமது ஆரோக்கியத்தின் குரல்வளையைத் தான் இறுகப் பிடிக்கின்றன. நிலம் பாழ்பட்டுக் கொண்டே போகிறது. நாம் செய்ய வேண்டியதெல்லாம் நமது பூமியைக் காப்பாற்ற நம்மால் என்ன செய்ய முடியும் என யோசிப்பது தான். 

தள்ளுபடிக் கடைகளில் தள்ளு முள்ளுக்கிடையில் கையில் அள்ளி வரும் பிளாஸ்டிக் பைகள் தூக்கி வீசப்பட்டபின் என்னவாகும் ? குடியரசுத் தினத்துக்காய் கைகளில் அசையும் பிளாஸ்டிக் கொடி மாலையில் என்னவாகும் ? சகட்டுமேனிக்கு குடித்து வீசி எறியும் தண்ணீர் பாட்டில்களின் நிலை என்ன ? ஆயிரம், இரண்டாயிரம் ஆண்டுகள் மண்ணை மாசுபடுத்திக் கொண்டே இருக்கும் என்பது தான் பதில் !  பிளாஸ்டிக் பயன்பாட்டைத் தவிர்ப்பது, இல்லையேல் மறு சுழற்சிக்கு உட்படுத்துவது மட்டுமே தீர்வு !

தூங்கும் போது புதிதாய் இருக்கும் தொழில் நுட்பம் காலையில் பழசாகி விடுகிறது. நான்கு மாதத்துக்கு முன் வாங்கிய செல்போன் ஓல்ட் ஃபேஷனாகி விடுகிறது. கடந்த வருட கணினி கயலான் கடைக்குப் போகிறது. சிடி, வயர்கள், பிளேயர்கள், என ஆண்டு தோறும் குவியும் எலட்ரானிக் குப்பைகள் சுமார் பத்து கோடி டன் ! ஆயிரக்கணக்கான நச்சுப் புகைகளுடன் இருக்கும் இந்த இ–வேஸ்ட்களையும் மறு சுழற்சிக்குள் அனுப்புவது மட்டுமே சரியான தீர்வு !

தங்கத்தை விட அதிகமாய் நாம் பாதுகாக்க வேண்டிய பொருள் தண்ணீர். தங்கம் இல்லாமல் வாழலாம், தண்ணீர் இல்லாமல் வாழ முடியாது. ஒரு சொட்டு தண்ணீரைக் கூட வீணாக்காமல் பயன்படுத்துவதே இதன் தீர்வு. இல்லையேல் இன்னும் சில பத்தாண்டுகளில் தண்ணீர் இல்லாமல் மானுடம் தவிக்க வேண்டியது தான் என்கிறார் உலக தண்ணீர் மேலாண்மை நிறுவன இயக்குனர் பிராங்க் ரிஜர்ஸ்பன். 

மின் தேவையைப் பற்றி நான் சொல்லத் தேவையில்லை. இருப்பதை நாம் சரியாகப் பயன்படுத்துகிறோமா ? இல்லை என்பதே தீர்க்கமான பதில் ! ‘ஃபாந்தம் லோட்’ கேள்விப்பட்டிருக்கிறீர்களா ? மின் உபகரணங்கள் பயன்படுத்தாமல் இருக்கும் நேரத்தில் செலவாகும் மின்சாரத்தை அப்படி அழைக்கிறார்கள். உதாரணமாக டிவி, செல்போன் சார்ஜர், ரேடியோ, டிவிடி பிளேயர் போன்றவை.

அமெரிக்காவின் கலிபோர்ணியப் பல்கலைக்கழக ஆய்வு என்ன சொல்கிறது தெரியுமா ? ஒட்டு மொத்த மின் செலவில் 6% இப்படி வீணாகிறதாம். இதைத் தவிர்ப்பது எப்படி ? ரொம்ப சிம்பிள் ! தேவையில்லாத போது பிளக்கை உருவி வையுங்கள், சுவிட்சை ஆஃப் செய்யுங்கள்.  

தேவையில்லாமல் காரை எடுத்துக் கொண்டோ, பைக்கை எடுத்துக் கொண்டோ சுற்றாமல் முடிந்தவரை பயணத்துக்கு நடையையோ, சைக்கிளையோ, பஸ்ஸையோ, ரயிலையோ வழக்கமாக்கினால் காற்றில் மாசு குறையும் ! நடப்பதால் உடலுக்கும் நல்ல பயிற்சி கிடைக்கும் ! 

நவீன உலகில் இணையம் நமக்கு ஒரு வரப்பிரசாதம். வீட்டில் இருந்தபடியே வங்கி, மின் கட்டணம், தொலைபேசிக் கட்டணம் போன்றவற்றைக் கையாண்டால் பயணமும் மிச்சம், காற்றில் கலக்கும் மாசும் குறையும்.

“பயன்பாட்டைக் குறை, மீண்டும் பயன்படுத்து, மறு சுழற்சிக்கு உட்படுத்து” ( Reduce, Reuse, Recycle ) எனும் இயக்கம் இன்று வலுவாக முன்னெடுத்துச் செல்லப்படுகிறது. தேவையற்ற பொருட்களை வாங்கிச் சேகரிக்காமல் இருப்பது முதல் தேவை. பழைய பொருட்களை நீண்ட நாள் பயன்படுத்துவது, பின் அதை தேவையானவர்களுக்குக் கொடுப்பது அல்லது பழையவற்றை வாங்கிப் பயன்படுத்துவது இவை இரண்டாவது தேவை. குப்பையான பின் மறு சுழற்சிக்கு உட்படுத்தி மண்ணை மாசு படாமல் தடுப்பது மூன்றாவது !

இந்த மூன்று விஷயங்களையும் ஒவ்வொருவரும் சரியாகப் பயன்படுத்தினாலே பூமியின் மாசு பரவலை பெருமளவு தடுக்க முடியும்.

நேசிப்போம் நம் மண்ணை

அவளும் நமக்கோர் அன்னை !

ஃ

2

இப்படி ஒரு குழந்தை பிறந்தால் யார் தான் மகிழக் கூடும். இந்த வீட்டிலும் இப்படியே நடந்தது. குழந்தை பிறந்ததை ஒரு துக்க தினமாகவே கொண்டாடினார்கள். தஷ்காவும், போரிஸும் இந்த தினத்தைக் கொண்டாடுவதா இல்லை துக்கம் அனுசரிப்பதா என்றே குழம்பிப் போனார்கள்.

ஒரு குழந்தை பிறந்தால் நண்பர்கள் உறவினர்கள் எல்லோரும் வாழ்த்து அட்டைகள் கொடுப்பதும், பூக்கள் பரிசளிப்பதும் என மகிழ்ச்சியைப் பரிமாறுவார்கள். ஆனால் இங்கே எதுவும் நடக்கவில்லை. சுற்றிலும் மவுனம்.

தேவாலயத்திலும் மகிழ்ச்சி மிஸ்ஸிங். கடவுள் இப்படி ஒரு குழந்தையை ஏன் இவர்களுக்குக் கொடுத்தார் என்பது சிலருடைய கேள்வி. ஐயோ பாவம் என்பது மற்றவர்களுடைய பதில். யாருமே குழந்தையை ஒரு மகிழ்வின் சின்னமாகப் பார்க்கவேயில்லை.

மருத்துவமனையில் ஓரிரு நாட்கள் இருந்தபின் கொஞ்சம் இயல்பு நிலைக்கு வந்தபோது தான் அந்த மாற்றம் தாய்க்கு உறைத்தது.

“ஏங்க, ஒரு பூங்கொத்து கூட யாருமே நமக்கு கொடுக்கல. ஏன் ? நாம அப்படி என்ன தப்பு பண்ணினோம் ? ஒரு பூங்கொத்து வாங்கக் கூட அருகதை இல்லாதவங்க ஆயிடோமா ?”

அந்தக் கேள்வி போரிஸின் மனதில் தைத்தது. உடனே ஓடிச் சென்று ஒரு அழகான பூங்கொத்தை வாங்கினார். 

“நீ எல்லா வாழ்த்துக்கும் உரியவள். ஐ லவ் யூ” என மகிழ்வுடன் அந்த பூங்கொத்தை அவளிடம் நீட்டினார்.

நாட்கள் கடந்தன. குழந்தைக்கு நிக்கோலஸ் வாயிச்சஸ் ( நிக் ) என பெயரிட்டார்கள். ஒவ்வொரு செயலையும், ஒவ்வொரு சின்னச் சின்ன விஷயத்தையும் உன்னிப்பாகச் செய்தார்கள். நிக் வளர்ந்தான். பெற்றோரின் கவலைகளும் கூடவே வளர்ந்தன.

முதலாவதாக, இந்தக் குழந்தை தனது அன்றாடப் பணிகளை எப்படிச் செய்வான் ? ஒரு சட்டையைப் போடக் கூட இன்னொருவரின் உதவி தேவைப்படுகிறது. இவன் எப்படிப் படிப்பான் ? பள்ளிக்கூடத்துல இவனை சேக்கலாமா ? சேர்க்கலாம்னு நாம நெனச்சாலும் பள்ளிக்கூடம் அனுமதிக்குமா ? இவன் கூட பசங்க நட்பா இருப்பாங்களா ? இவன் சாதாரண மனுஷனா வளருவானா ?

என கிலோ மீட்டர் கணக்கு நீளமான கேள்விகள் அவர்களுக்குள் எழுந்தன. என்ன செய்ய ? பதில்கள் தான் கைவசம் இல்லை.

ஒரு கட்டத்தில் அவர்களிடம் எழுந்த சிந்தனைகள் மிகவும் துயரத்தின் சிந்தனைகளாக இருந்தன. நிக்கைக் கொண்டு போய் விடுதியிலோ, காப்பகத்திலோ சேர்த்துப் பாதுகாக்கலாமா என்று கூட யோசித்தார்கள். 

அவனுடைய தாத்தா பாட்டி அவனை வீட்டில் வைத்துப் பராமரிக்கவும் முன்வந்தார்கள். ஆனால் நிக்கின் தந்தை இறுதியில் எல்லா சிந்தனைகளையும் ஒதுக்கி வைத்தார். அவர் ஒரு சர்ச்சில் போதகராகவும் இருந்தார். எனவே கடவுள் கொடுத்த குழந்தையை அப்படியே ஏற்றுக் கொண்டு பராமரிப்பதே தான் செய்ய வேண்டியது எனும் சிந்தனை அவருக்குள் வலுப்பெற்றது. 

கடவுளின் ஒவ்வொரு படைப்புக்கும் ஒவ்வொரு காரணம் இருக்கும். அது மனிதனுக்கு எளிதில் புரிவதில்லை. அதே போல நிக்கின் பிறப்பிலும் ஏதோ ஒரு காரணம் இருக்கக் கூடும் என்பதில் அவர் உறுதியாக இருந்தார். அன்பே கடவுள். அந்த அன்பின் கடவுள் தங்களைக் கைவிட மாட்டார் என அவர் நம்பினார். துவக்கத்துக்கு  முன்பும், முடிவுக்குப் பின்பும் இருக்கப் போகும் கடவுள் ஒரு விஷயத்தைத் தருகிறார் எனில் அதை அப்படியே ஏற்றுக் கொள்வதே நல்லது எனும் சிந்தனை அவருக்குள் வலுப்பெற்றது.

அதனாலேயே நிக்கை ஒரு மாற்றுத் திறனாளி எனும் சிந்தனை இல்லாமலேயே அவனை வளர்க்க முனைந்தார்கள். அவனுக்காய் தனி அறை. மற்ற பிள்ளைகளைப் போலவே நடத்துவது என தன்னம்பிக்கையையும் அதிகரிக்க முயன்றார்கள். 

நிக் தரையில் புரண்டு விளையாடிக் கொண்டிருந்த பருவம் கடந்தது. அவன் எழும்பு உட்காருவானா ? என்பதே மிகப்பெரிய கேள்விக்குறியாய் இருந்தது. கைகள் இல்லை. கால்கள் இல்லை. கால்கள் இருக்க வேண்டிய இடத்தின் இரு சின்ன வால் போன்ற சமாச்சாரம் இரண்டு விரல்களுடன் இருந்தது. அது மட்டுமே ஒரே சப்போர்ட் !

ஆனால் நிக் எழும்பி உட்கார புது ஐடியா கண்டுபிடித்தான். நெற்றியை தரையில் ஊன்றி புழுவைப் போல நெளிந்து உட்கார முயல்வது. நெற்றியை முதலில் தரையில் கொடுத்து கொஞ்சம் எழும்பி, பிறகு நெற்றியைச் சுவரில் கொடுத்து கொஞ்சம் கொஞ்சமாய் எழும்பி உட்காருவது அவனுடைய விளையாட்டு போலவே ஆகிப் போனது !

விழுந்தால் எழலாம் ! எழ வேண்டும் எனும் உறுதி இருந்தால் வெற்றி தர நெற்றியே போதும் என்பது போல் இருந்தது அவருடைய செயல்கள் !

நிக் கொஞ்சம் கொஞ்சமாய் வளர்ந்தான்.

அடுத்த கேள்வி வந்தது !

“இவனைப் பள்ளிக்கூடம் அனுப்பணுமே” ! 

3

பள்ளிக்கூடம் செல்லும் வயது வந்தபோது அவனை பள்ளிக்கூடம் அனுப்ப முடிவு செய்தனர். கொஞ்சம் கொஞ்சம் அத்தியாவசியமான வேலைகளை சொந்தமாய்ச் செய்யப் பழகியிருந்தான் நிக். 

பள்ளிக்கூடக் காலம் துவங்கியது !

நிக் முதல் நாள் வகுப்புக்குச் சென்றான். அது அவனுக்கு வசீகரமாய் இருக்கவில்லை. வீல்செயரில் கையும் காலும் இல்லாமல் நுழைந்த ஒரு உருவத்துடன் நட்பு பாராட்ட யாரும் தயாராய் இல்லை. நம்மை விட வித்தியாசமாய் இருப்பவர்களிடம் நட்பு பாராட்டுவதில் ஏனோ ஒரு தயக்கம் வந்து விடுகிறது. அப்படியே நட்பு பாராட்டினாலும் அது பரிதாபமாகவோ, தியாகமாகவோ உள்ளுக்குள் நிறம் கொள்கிறது.

நிக்கின் முதல் நாள் பள்ளிக்கூட அனுபவமும் அப்படித் தான் இருந்தது.

“அம்மா.. இனிமே நான் ஸ்கூலுக்கே போகல. கையும் காலும் இல்லாம போகவே புடிக்கல” என்பது தான் நிக் முதல் நாள் பள்ளிக்கூட அனுபவம் முடிந்து வீட்டில் வந்து கண்ணைக் கசக்கிக் கொண்டே சொன்ன வாசகங்கள்.

அவனுடைய கண்ணீருடன் சேர்ந்து அன்னையின் கண்ணீரும் கலந்தது. அதைத் தவிர அவர்களால் வேறு என்ன செய்து விட முடியும் ?

“ஏம்மா நான் இப்படி ? கையும் இல்லாம காலும் இல்லாம ?” அடிக்கடி நிக்கின் வாயிலிருந்து இந்தக் கேள்வி தவறாமல் வெளி வரும்.

“இதுக்கு ஏதாவது ஒரு காரணம் இருக்கும் மகனே. கடவுள் ஒவ்வொருவரையும் ஒவ்வொரு காரணத்துக்காகப் படைக்கிறார். அந்த காரணம் என்னன்னு சரியான நேரம் வரும்போ தான் நமக்குப் புரியும்” என்பார்கள் பெற்றோர். 

ஆனால் சின்னப் பையன் நிக்கிற்கு அந்த தத்துவார்த்த விளக்கங்கள் எல்லாம் புரியவில்லை. அடுத்தவர்களின் ஏளனமும், வித்தியாசமான பார்வையும் அவனை அலைக்கழித்தன. அவர்களைப் போல் நான் இல்லையே, அவர்கள் செய்யும் வேலைகளையெல்லாம் தன்னால் செய்ய முடியவில்லையே எனும் துயரம் அவனை ஆட்டிப் படைத்தது !

தற்கொலை செய்து கொள்ளலாமா ?

இந்த சிந்தனை அந்த சின்ன வயதில் அவனுக்குள் எழுந்தது. எப்படி தற்கொலை செய்து கொள்வது ? தற்கொலை செய்ய வேண்டுமென்றாலும் கூட ஒருவருடைய உதவி தேவை எனும் நிலமை. 

ஒரு ஐடியா !

பாத்டப்பில் தண்ணீரை நிறைத்து, மூழ்கினால் இறந்து போகலாமே !

அந்தத் திட்டத்தைச் செயல்படுத்த நினைத்தான் நிக்.

பாத்டப்பில் தண்ணீர் நிரப்பப்பட்டது. தலையை குப்புற வைத்துவிட்டு தண்ணீரில் விழுந்தான். அந்த கண நேரத்தில் அவனுக்குள் ஏராளம் சிந்தனைகள்.

“நான் இறந்து போனால் என்னை அன்பு செய்யும் பெற்றோர் வருத்தப்படுவார்களே. குறையுடன் ஒரு குழந்தையைப் பெற்ற குற்ற உணர்வு அவர்களை வாட்டி எடுக்குமே. காலம் முழுதும் அவர்களைத் துயரம் பீடிக்குமே” என பல சிந்தனைகள். நிக்கிற்கு தண்ணீரில் மிதக்கத் தெரியும் . எனவே பாத்டப் அவனுக்கு ஆபத்தில்லை என்பதே பெற்றோரின் எண்ணம். அந்த அவர்களுடைய நம்பிக்கையையும் பொய்யாக்க வேண்டுமா என அவர் யோசித்தார்.

சரி வேண்டாம் ! தற்கொலை செய்வது நல்ல ஐடியா அல்ல என முடிவுக்கு வந்து அதை விட்டு விட்டார். 

நிக்கின் பெற்றோருக்கு இதெல்லாம் தெரியாது. அவர்கள் அவனிடத்தில் ரொம்ப அன்பு வைத்திருந்தார்கள். அதீத கவனம் எடுத்து அவனுடைய பணிகளையெல்லாம் கவனித்தார்கள். அவர்களுடைய அன்பு நிக்கிற்கு ரொம்பவே உறுதுணையாய் இருந்தது.

“நான் பொறந்தப்போ எப்படிம்மா இருந்தேன். என்னைப் பார்த்து நீங்க என்ன நினைச்சீங்க ?” என அடிக்கடி நிக் பெற்றோரிடம் கேட்பான். 

“நான் உன்னைத் தூக்கவே முடியாதுன்னு சொல்லிட்டேன்” என ஒருநாள் உண்மையைச் சொன்னார் தாய். அது நிக்கின் மனதில் மிகப்பெரிய வலியாக வந்து விழுந்தது. 

அம்மாவே என்னை நிராகரிக்கிறாங்கன்னா, உலக்கத்துல வேற யார் தான் என்னை அரவணைக்க முடியும் ? யார் தான் எனக்கு சப்போர்ட் பண்ண முடியும் என மனதுக்குள் கலங்கினார். இருந்தாலும் அந்த துவக்க நாட்களுக்குப் பிறகு பெற்றோர் காட்டும் அபரிமிதமான அன்பு அவரை நெகிழ வைத்தது.

நிக்கின் பெற்றோர் இறைபக்தியில் தளைத்து வளர்ந்தவர்கள். எனவே நிக்கின் தன்னம்பிக்கையை அவர்கள் இறை சித்தம் எனும் நம்பிக்கையில் வளர்த்தார்கள். அதனால் தனது இந்தப் பிறவிக்கு ஏதோ ஒரு அர்த்தம் உண்டு என்பதில் மட்டும் அவருக்கும் உறுதியான நம்பிக்கை இருந்தது.

ஆனால் அந்த நம்பிக்கையும் பற்றுறுதியும் வரும் வரை நிக்கின் வாழ்க்கை ரொம்பவே மன அழுத்தம் நிறைந்ததாகவே இருந்தது. தலைமுடி வளர்வது போல கைகால்கள் வளருமா என சின்ன வயதில் சிந்தனைகள் எழும். கண்ணாடியின் முன்னால் நின்று தினமும் காலையில் பார்க்கும் போது உடல் அப்படியே தான் இருக்கும்.

நாட்கள் செல்லச் செல்ல பள்ளிக்கூடத்தில் அவனுக்கு நண்பர்கள் கிடைத்தார்கள். நண்பர்களுடன் பேசும்போதும் பள்ளிக்கூடத்தில் இருக்கும் போதும் உற்சாகமாகவே இருப்பார் நிக். ஆசிரியர்களுக்கு இவரைப் பார்க்கும் போது உற்சாகம் பிறக்கும். துவக்கத்தில் பரிதாபப் பார்வை பார்த்தவர்கள் பிறகு சாதாரணமாய்ப் பார்க்க ஆரம்பித்தார்கள். பிறகு உற்சாகம் ஊட்டும் சிறுவனாகப் பார்க்க ஆரம்பித்தார்கள்.

தன்னை அறிவாளியாகக் காட்ட
மனிதன் என்னென்ன செய்கிறான்

ஏன் ? என்ற கேள்வி இங்கு கேட்காமல் வாழ்க்கை இல்லை ! எனும் பாடல் எப்போதும் என்னை வசீகரித்துக் கொண்டே இருக்கிறது. எதைக் குறித்து சிந்தித்தாலும் இந்தப் பாடல் வரிகள் என் மனதில் முந்திக் கொண்டு வந்து ரீங்காரமிடுகின்றன.

ஒரு மனிதன் தன்னை அறிவாளியாகக் காட்ட மெனக்கெடுகிறான் என்பதைச் சிந்தித்த போதும், “ஏன் ?” எனும் கேள்வி வந்து மனதில் அமர்ந்தது. அந்தக் கேள்வியுடன் கொஞ்ச நேரம் உரையாடினேன். கிடைத்த முதல் பதில் “பிறருடைய அங்கீகாரம்” என்றது.

பிறர் என்ன நினைப்பார்கள் ? பிறர் முன்னிலையில் நமது பெயர் கெட்டுப் போய்விடுமோ ? நமக்குத் திறமை இல்லை என பிறர் நினைப்பார்களோ ? நாம் அவமானப்பட்டு விடுவோமோ , எனும் கேள்விகள் தான் ஒரு மனிதன் தன்னை அறிவு ஜீவியாகக் காட்ட முக்கியமான காரணங்கள். அது ஒரு வகையில் தாழ்வு மனப்பான்மையின் வெளிப்பாடு. “பிறர் என்ன நினைத்தாலும் கவலையில்லை, நான் என்னுடைய இயல்பிலிருந்து மாற மாட்டேன்” என நினைப்பவர்கள் தங்களை அறிவு ஜீவிகளாய்க் காட்டிக் கொள்வதில்லை.

ஒரு சிங்கம், தான் காட்டுக்கு ராஜா என கர்ஜித்துத் திரிய வேண்டியதில்லை. அதன் இயல்பிலிருந்தே அதை அறிந்து கொள்ளலாம். ஆனால் ஒரு நரி தன்னை சிங்கமாகக் காட்டிக் கொள்ள வேண்டுமெனில் நிறைய மெனக்கெட வேண்டும். ஆனால் அது எந்த அளவுக்கு வெற்றி பெறும் என்பதை பொறுத்திருந்து தான் பார்க்க வேண்டும். மழை பெய்யும் போது சாயம் விலகும். நிறத்துக்குள் ஒளிந்திருக்கும் ஓநாயின் உண்மை வெளிப்பட்டே தீரும். அப்போது இயலாமையுடன் சேர்ந்து அவமானத்தையும் அணிந்து கொள்ள வேண்டிய சூழல் ஏற்படும்.

என்னுடைய அலுவல் வாழ்க்கையில் ஏராளமான போலி அறிவு ஜீவிகளை சந்தித்திருக்கிறேன். முதல் சந்திப்பில், “வாவ்” என வியந்து போவோம். பழகப் பழக அவர்களுடைய உண்மை இயல்பு வெளிப்படத் துவங்கும். எவ்வளவு நாள் தான் முலாம் பூசப்பட்ட நகைகள், தங்கம் என தங்களைச் சொல்லித் திரிய முடியும் ? உரசும் போது உண்மை வெளிப்பட்டுத் தானே ஆகவேண்டும்.

உதாரணமாக, ஒரு மீட்டிங்கிற்குப் போகிறோம் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். சில போலி அறிவு ஜீவிகள் நிச்சயம் இருப்பார்கள். அவர்கள், “காக்கா கருப்பாக இருக்கிறது” என்று நேரடியாகச் சொல்ல மாட்டார்கள். அப்படிச் சொல்கின்ற நேரடிச் செய்திகள் தங்களை அறிவாளியாகக் காட்டாது என தவறாக நினைப்பார்கள். உண்மையில், உலகத்தின் மாபெரும் அன்புப் புரட்சியை உருவாக்கிய இயேசுவின் வார்த்தைகளே எல்கேஜி பிள்ளைகள் படித்து புரியுமளவுக்கு எளிமையானதாய் தான் இருக்கும். இவர்களோ ஒரு செய்தியை எப்படி சுற்றி வளைத்து சொல்லலாம் என நினைப்பார்கள்.

உதாரணமாக, இந்த காகத்தின் நிறத்தைப் பற்றி நாம் சிந்தித்துப் பார்க்கும்போது இவை வெளிச்சத்துக்கு எதிரான நிறமாகவும், நிழலுக்கு அருகாமையிலுள்ள நிறமாகவும், இரவில் விழுந்தால் தேடி எடுக்க முடியாத நிறமாகவும் இருக்கும். என்பார்கள். “காக்கா கருப்பு” ந்னு சொல்லிட்டு போக வேண்டியது தானேப்பா,என நாம் நினைப்போம். ஆனால் அவ்வளவு எளிதாக அவர்கள் சொல்ல மாட்டார்கள்.

அதே போல ஒரு உரையாடலில் கலந்து கொள்ளும் போது அதைப் பற்றி மேலோட்டமாக நான்கைந்து செய்திகளைப் படித்திருப்பார்கள். அதை அப்படியே மனசில் குறித்து வைத்துக் கொள்வார்கள். உரையாடலில் ஒரு எழவும் புரியாவிட்டால் கூட, “இது நல்லா இருக்கு.. இதே போல நெதர்லாந்துல 2017ம் ஆண்டுல ..” என ஆரம்பித்து ஒரு செய்தியை போடுவார்கள். அது பல வேளைகளில் தேவையற்ற இடைச்சொருகலாக இருக்கும். அப்போது கேட்பவர்களெல்லாம், “ஓ.. இவனுக்கு உலக விஷயம் நிறைய தெரிஞ்சிருக்கு” என நினைப்பார்கள்.

இடத்துக்கு தக்கபடி இவர்கள் நிறைய உதாரணங்களை அள்ளித் தெளிப்பார்கள். கணினி சார்ந்த மீட்டிங் எனில் அது சார்ந்த நபர்களை இழுப்பார்கள். “பார்பரா லிஸ்கோவ்” மட்டும் இல்லேன்னா இன்னிக்கு நாம இந்த மென்பொருள் பற்றி பேசிட்டிருக்க மாட்டோம். நாம சாதாரணமா இருக்கக் கூடாது, கைடோ வேன் ராஸ்ஸம் மாதிரி ஒரு மாற்றத்தை உருவாக்குபவரா இருக்கணும் என ரெண்டு பிட்டு சேர்த்துப் போடுவார்கள். ‘வாவ்… பெரிய ஆளுதான்பா இவன்” என மக்கள் புருவத்தை உயர்த்துவார்கள்.

அதே போல ரெடிமேட் செட் பொன்மொழிகளை சுருக்குப் பையில் வைத்திருப்பார்கள். கார்ல் மார்க்ஸ் என்ன சொன்னார் தெரியுமா ? சார்லஸ் பேபேஜ் என்ன சொன்னாரு தெரியுமா ? சேக்ஸ்பியர் என்ன சொன்னார் தெரியுமா ? என அவர்கள் எப்போதாவது இருமிய விஷயத்தையோ, பொருமிய விஷயத்தையோ சபையில் வைப்பார்கள். அவசரத்துக்கு நாலு பழமொழிகளை கூகிளில் தேடி சுடச் சுடப் பரிமாறுவதும் உண்டு.

என்னது ? ஸ்டீவன் கோவேயுடைய 7 ஹேபிட்ஸ் ஆஃப் ஹைலி எஃபக்டிவ் பீப்பிள் புக் படிச்சதில்லையா ? கண்டிப்பா படிங்க. எப்படி மிஸ் பண்ணினீங்க. அதெல்லாம் நமக்கு ஒரு மேனேஜ்மென்ட் பைபிள் மாதிரி. அப்போ நீங்க மைக்கேல் போர்ட்டரோட புக்ஸ் கூட படிச்சிருக்க மாட்டீங்களே, படிங்க அதெல்லாம். நான் பத்து பெஸ்ட் புக்ஸோட பெயரை தரேன். அதை வாங்கி படிங்க. என படம் காட்டுவார்கள் போலி அறிவு ஜீவிகள். அந்த நூலைப் பற்றிய விமர்சனமோ, ஒரு சுருக்கமான தகவலோ மட்டும் தான் அறிந்திருப்பார்கள். மேலோட்டமான சில தகவல்களை வைத்துக் கொண்டு கதையளப்பார்கள்.

இப்படிச் செய்தால் அப்படி இருக்கலாம். அப்படிச் செய்தால் இப்படி இருக்கலாம் என்றெல்லாம் காற்றில் படம் வரைந்து பாகங்களைக் குறிப்பார்கள். அவர்களிடம் சென்று, இப்படி எங்காவது செய்திருக்கிறீர்களா ? வெற்றி பெற்றிருக்கிறீர்களா ? சில உதாரணங்களைச் சொல்ல முடியுமா எனக் கேட்டால் பம்முவார்கள். ஏன் சந்தேகப்படறீங்க, முயற்சி பண்ணி பாருங்க என சைடு வாங்குவார்கள். வாய்ச்சொல்லில் வீரரடி கிளியே என இவர்களை நாம் அழைக்கலாம்.

உண்மையான அறிவாளிகளைத் தனக்குத் தெரியும், அவர்களோடு பேசுவேன், அவர்களுடன் விவாதங்களுக்குச் செல்வேன் என சொல்வதன் மூலம் ஒரு நம்பிக்கையைக் கட்டமைக்க முயல்வார்கள். பேச ஆரம்பித்தால் ஒரு தலைப்பிலிருந்து இன்னொரு தலைப்புக்கு தவளையைப் போல தாவுவார்கள். தண்ணீருக்கும், தரைக்குமிடையே மாறி மாறிக் குதித்து தண்ணி காட்டுவார்கள். ஏதாவது ஒரு பொருளில் கொஞ்ச நேரம் தொடர்ந்து பேசச்சொன்னால் பதறுவார்கள்.

இவர்களுடைய பேச்சில் இன்னொரு சுவாரஸ்யமான விஷயம் என்னவென்றால், ‘ஜஸ்ட் மிஸ்’ தான். எனக்கு அந்த விருது கிடைக்க வேண்டியது, நான் ஊர்ல இல்லாததால கிடைக்கல ஜஸ்ட் மிஸ். நான் அந்த ஆராய்ச்சிக்கு தலைமை தாங்க வேண்டியது அப்போ என்னோட மாமனாருக்கு உடம்பு சரியில்லாததால அக்ஸப்ட் பண்ண முடியல, ஜஸ்ட் மிஸ். எனக்கு டாக்டரேட் தரேன்னு சொன்னாங்க, பட்.. அந்த டைம்ல நான் அமெரிக்கால இருந்தேன், ஜஸ்ட் மிஸ். என தவற விட்ட தருணங்களின் பட்டியலே இவர்களிடம் அதிகம் இருக்கும். அதற்கு மட்டும் தானே ஆதாரம் தேவையில்லை.

அகல உழுவதை விட ஆழ உழுவது சிறந்தது என்றொரு பழமொழி உண்டு. இவர்கள் அகல உழும் பார்ட்டிகள். எந்த தலைப்பிலும் ஆழமாகப் பேச மாட்டார்கள். கல்வி விஷயத்திலும், அறிவை வளர்த்தும் விஷயத்திலும் அவர்கள் பரந்து பட்டு வாசித்துக் கடக்க வேண்டும் என்று தான் ஆசிப்பார்கள். ஒரு விஷயத்தை நுணுக்கமாய் கற்றுத் தேர்வோம் என நினைக்க மாட்டார்கள். அதற்குரிய திறமையும், பொறுமையும் அவர்களிடம் இருக்காது.

பெரும்பாலும் தங்களுக்கென ஒரு அபிப்பிராயம் தெளிவாய் இருக்காது. பிறருடைய கருத்தையோ, சிந்தனையையோ பிரதியெடுத்து பேசுவார்கள். அல்லது அதன் மையக்கருத்தை உருவியெடுத்து புதிதாய் ஒன்றைக் கட்டமைக்க முயல்வார்கள். நல்ல நாலு சர்வதேச மாத இதழ்களுக்கு சந்தா கட்டியிருப்பார்கள், அதிலுள்ள நாலு தலையங்கத்தை மனதில் வைத்திருப்பார்கள். நல்ல அழகான வார்த்தைப் பிரயோகங்களால் வசீகரிக்கப் பார்ப்பார்கள். உதாரணமாக, அவன் கூட வேலை பாக்கறது சொர்க்கத்துல இருக்கிறவங்களுக்கு நரகம், நரகத்துல இருக்கிறவங்களுக்கு சொர்க்கம். என்பார்கள். அது என்ன என்பது புரிவதற்குள் நமக்கு நாலு நாள் ஓடி விடும்.

மொத்தத்தில் தன்னை அறிவாளியாய்க் காட்ட விரும்பும் எல்லோருமே ஏதோ ஒருவகையான முகமூடியையோ, அறிவுப் போர்வையையோ அணிந்து கொள்கிறார்கள். அதெல்லாம் எதுக்கு ? உண்மையைச் சொன்னால் ஒரு பதில், பொய்மையை அழைத்தால் பதில் எத்தனை விதமாய் முகம் காட்டும் ! அதெல்லாம் நமது இயல்புகளின் மீது நாம் நம்பிக்கை வைக்காததன் விளைவே. நாமே நம் மீது நம்பிக்கை வைக்காவிடில் யார் தான் வைப்பார் ?

எனவே முதலில் நம்மை நாமே நம்புவோம். நமக்கு என்ன தெரியுமோ, அதைத் தெரியும் என சொல்வோம். எது தெரியாதோ அது தெரியாது எனச் சொல்வோம். எல்லாம் தெரிந்தவர் என எவருமே இல்லை. எதுவும் தெரியாதவர் என்றும் எவருமே இல்லை. எது தெரியுமோ அதைக் குறித்து பெருமை கொள்வோம். எது தெரியாதோ அதைக் கற்றுக் கொள்ள முயற்சி செய்வோம். அவ்வளவு தான் வாழ்க்கை.

ஆம்பல் பூ தன்னை தாமரையாய்க் காட்டிக் கொள்ளத் தேவையில்லை. ஆம்பலுக்கு ஒரு அழகு, தாமரைக்கு ஒரு அழகு. நமது இயல்புகளை ரசிப்போம், இயல்புகளை ஏற்றுக்கொள்வோம். தனது பலவீனங்களை அறிந்து அதை வாழ்வின் பாகமாக்கிய பாசிடிவ் மனிதர்களே வாழ்க்கையில் வெற்றியடைந்திருக்கிறார்கள். வெற்றிகரமான மனிதர்களுடைய வாழ்க்கையில் நிராகரிப்புகள் ஏராளம். தோல்வியடைந்தவர்களுடைய வாழ்க்கையில் போலித்தனங்கள் ஏராளம்.

நிராகரிப்புகளைப் போராடி வெல்ல முடியும், காரணம் அது நம்மேல் சுமத்தப்படுவது. போலித்தனங்களை வெல்ல முடியாது. காரணம் அது நாமே விரும்பு சுமந்து திரிவது. எனவே சுமந்து திரியும் போலித்தனங்களை இறக்கி வைப்போம். உண்மை இயல்புகளை இதயத்தில் ஏற்றி வைப்போம். அப்போது நமது வாழ்க்கை வெற்றியின் சிறகுகளில் அமர்ந்து, பிரபஞ்சத்தைச் சுற்றி வரும்.

*

சேவியர்

vetrimani

பொய்கள்

அப்போதெல்லாம்
பொய் சொல்வது
கடினமாய் இருந்தது.

சொல்வது
பொய் என்பது
தெரியக்கூடாதெனும்
கட்டாயம் இருந்தது.

சொல்லும் பொய்
உண்மைக்கு
மிக நெருக்கமாய்
இருக்க வேண்டிய
அவசியம் இருந்தது.

தங்கத்தில்
செம்பு கலப்பது போல
பொய்களைக்
கலக்க வேண்டிய
நிலை இருந்தது.

வீட்டுப் பாடம்
செய்யாத பொழுதுகளில்
பிரம்புகளின்
காதுகளில் ஊற்ற
பரிசுத்த பொய்கள்
தேவைப்பட்டன.

மாலைநேரத் தாமதங்களில்
அப்பாவின்
பார்வைகளுக்குத் திரையிட
பதட்டமற்ற பொய்கள்
தேவைப்பட்டன.

இப்போது
பொய்கள் சொல்வது
எளிதாகிவிட்டது.

அது நானல்ல
கிராபிக்ஸ்
என சொல்லலாம்.

அது நானல்ல
ஏதோ ஹேக்கர்
என பகிரலாம்.

அது என்குரலல்ல
டெக்னாலஜி
என்று சொல்லலாம்.

இப்போது
பொய்கள்
உண்மைகளைப் போல
இருக்க வேண்டியதில்லை.

ஏனெனில்
உண்மைகளே பொய்களென
மக்கள்
நம்பத் துவங்கி விட்டனர்.

*

சேவியர்

ஒவ்வொரு கால்நூற்றாண்டும் நமக்கு முன்னால் ஏகப்பட்ட மாற்றங்களை உருவாக்கித் தந்து கொண்டே இருக்கிறது. இன்றைய நவீன தொழில்நுட்பம் நாளுக்கு நாள் ஏதோ ஒரு புதுமையை அறிமுகம் செய்து கொண்டே இருக்கிறது. “ஆஹா என்ன புதுமை இது” என வியந்து முடிப்பதற்குள் அந்த புதுமை பழையதாகி நம்மை நோக்கிப் பல்லிளிக்கிறது.

முன்பெல்லாம் மிகப்பெரிய மாற்றம் என்பது ஒரு நூற்றாண்டுக்கு ஒரு முறை நிகழும் சமாச்சாரமாய் இருந்தது. இப்போதோ அது சில ஆண்டுகளின் இடைவெளியிலேயே நிகழ்கிறது. போன ஆண்டு வாங்கிய ஸ்மார்ட்போன் இன்றைக்கு அருங்காட்சியக பொம்மை போல மாறிவிடுகிறது. ஆர்டிபிஷியல் இண்டலிஜென்ஸ், ஆகுமெண்டட் ரியாலிட்டி, மெஷின்லேர்னிங் போன்றவற்றின் கலவை இன்று மனிதர்களின் இடத்தை இயந்திரங்களுக்கு விற்றுக்கொண்டிருக்கிறது.

இப்போது மனிதர்களிடையே இயந்திரங்கள் இயங்கிக் கொண்டிருக்கின்றன. இன்னும் இருபத்து ஐந்து ஆண்டுகளில் இயந்திரங்களின் இடையே மனிதர்கள் வாழ்ந்து கொண்டிருப்பார்கள். வீடுகளிலுள்ள பெரும்பாலான வேலைகளை இயந்திரங்களே செய்யும். மனிதர்களின் சோம்பல் அதிகரிக்கும், அதற்கேற்ப நோய்களும் மனிதர்களின் வாசல்களில் இறக்குமதியாகிக் கொண்டே இருக்கும்.

கொஞ்சம் ஆதிகாலத்துக்குப் போய்ப் பார்ப்போம். மனிதன் விலங்குகளோடும், இயற்கையோடும் இரண்டறக் கலந்து வாழ்ந்தான். பின்னர் கொடிய விலங்குகளை விலக்கி விட்டு, வீட்டு விலங்குகளோடு வாழ ஆரம்பித்தான். விலங்குகள் வாழ்வின் பாகமாயின. பின்னர் கொஞ்சம் கொஞ்சமாக அந்த விலங்குகளை விட்டு விட்டு இயற்கையோடு வாழ ஆரம்பித்தான்.

பின் இயற்கையையும் கொஞ்சம் கொஞ்சமாய் விலக்கி விட்டு செயற்கையில் இன்பம் காண ஆரம்பித்தான். இயற்கையும், விலங்குகளும் விலகிச் செல்ல செயற்கை மெல்ல மெல்ல மனிதனை கபளீகரம் செய்ய ஆரம்பித்தது. இப்போது, செயற்கையின் மயக்கத்தில் அவன் செல்லரித்துக் கொண்டிருக்கிறான். அவனது கரங்களில் வாழ்க்கை, அவசரத்தைத் திணித்து விட்டு நிதானமாய்ச் சிரிக்கிறது.

இன்னும் இருபத்தைந்து ஆண்டுகளில் என்னென்ன நடக்கும் என்பதை கணிப்பதே கடினமாக இருக்கிறது. தொழில்நுட்பத்திலும், அறிவியலிலும் வியப்பின் கதைகளை அடுக்கி வைத்தாலும் வாழ்க்கை கொண்டு வரப்போகிற சில விஷயங்களை நினைத்தால் மனதில் கவலை கூடாரமடித்துக் கொள்கிறது.

கூட்டுக் குடும்பங்கள் தனித்தனி குழுக்களாக வாழ்ந்து வரும் இன்றைய சூழல் இனியும் பலவீனமடையும். தனித்தனிக் குடும்பமே ஒற்றுமையாய் வாழாத சூழல் உருவாகும். வீடுகளில் இருக்கும் ஒரு சில நபர்களையும், தொழில்நுட்பம் கண்ணுக்குத் தெரியாத சீனப் பெருஞ்சுவர்களால் பிரித்து வைக்கும். எங்கே தொடுதலும், அணைத்தலும் இல்லாத உறவுகள் வாழ்கிறதோ அங்கே அன்பும் அன்னியோன்யமும் விலகி, செயற்கைச் சாத்தான் செயர் போட்டு அமர்வான். வருடங்கள் செல்லச் செல்ல குடும்பங்களின் இறுக்கமான இழை பிரிந்து எளிதில் உடையும் நிலையில் அவை நிலைபெறும்.

அன்புக்காகவும், உறவுக்காகவும், ஆறுதலுக்காகவும் தோள்களையும், ஆள்களையும் தேடிய காலம் தேய்ந்து விடும். இன்பத்துக்காகவும், இளைப்பாறவும் இயந்திரங்களைத் தேடும் காலம் நிச்சயம் உருவாகும். அப்போது கண்ணியமான காதலை, கணினி இயந்திரங்கள் இடமாற்றம் செய்யும். ஸ்பரிசத்தின் கவிதையை டிஜிடலின் மென்பொருள்கள் அழித்துச் சிரிக்கும். உறவுகளின் இனிமையை முழுமையாத் தொலைத்த ஒரு தலைமுறை முளைத்தெழும்பும்.

திருமணங்கள் ஆயிரம்கால பந்தங்கள் எனும் நிலை அழிந்தொழிய, அவை பழங்கால சித்தாந்தத்தின் மிச்சங்கள் எனும் கருத்துருவாக்கம் உருவாகும். முடிச்சுகளால் முடங்காத வாழ்க்கையையே மனித மனம் தேடும். அவை கலாச்சாரத்தின் கட்டளைகளையும், வயதுகளின் வரம்புகளையும் கலைத்தெறியும். விட்டுக்கொடுத்தல் எனும் வார்த்தை அகராதியிலிருந்து விலகி விட, விட்டு விலகுதல் என்பதே வெகு சகஜமாய் மாறும்.

“முன்பெல்லாம் ஐம்பது ஆண்டுகள் தம்பதியர் சேர்ந்தே வாழ்ந்தார்களாம்” என வியப்பாய் இளசுகள் பேசித் திரியும். இணைந்து வாழ்கின்ற குடும்பங்கள் அழிந்து வருகின்ற உயிரினங்கள் போல எங்கேனும் ஒன்றிரண்டு அவமானக் குரல்களிடையே அடக்கமாய் வாழ்ந்து முடிக்கும்.

ஆற்றங்கரையில், மாமர நிழலில் ஆர அமர நாவல் வாசித்த இனிமைத் தருணங்களெல்லாம் முழுவதும் விடைபெற்றோட, நாலு வரி நாவல்கள், ரெண்டு வரி கதைகள் என எழுத்துகளெல்லாம் இறுக்கமாகும். ஓடும் ரயிலில் தோன்றி மறையும் காட்சிகள் போல இலக்கியத்தின் சுவை இதயத்தில் நுழையாமல் வெளியேறிச் செல்லும்.

நட்புகள் பெரும்பாலும் டிஜிடல் வசமாகும். வார இறுதிகளில் சந்தித்து, குட்டிச் சுவரில் கதைகள் பேசும் எதிர்காலங்கள் இல்லாமலேயே போகும். கான்ஃபரன்ஸ் போட்டு டிரீட் கொண்டாடும் புதுமைகளே அரங்கேறும். பல இடங்களில் இருந்தாலும் டிஜிடலில் விர்ச்சுவலாய் ஒரே இடத்தில் கலந்து சிரிக்கும் சந்திப்பு தளங்கள் உருவாகும்.

“முன்பெல்லாம் திரைப்படங்களைத் திரையிட தியேட்டர்கள் இருந்துச்சாம் தெரியுமா ?” என எதிர்காலம் பேசிக்கொள்ளும். நினைத்த இடங்களில் படங்களைத் திரையிட்டு ரசிக்கும் விர்ச்சுவல் விழிகள் உருவாகும். விழிகளுக்கு நேரடியாகவே படங்கள் தரவிறக்கம் செய்யப்படும். இமைத்தலைக் கொண்டு எதுவும் செய்யலாம் எனும் புது தொழில்நுட்பம் உருவாகும்.

மனிதர்கள் நடமாடும் இயந்திரங்களாகவே இருப்பார்கள். அவர்களுடைய கண் அசைவுகளும் கவனிக்கப்படும். அவர்களுக்கென எந்த சுதந்திரமும் இருக்காது. அவர்கள் மூச்சு விடுகின்ற எண்ணிக்கையையும் சட்டெனச் சொல்லும் டிஜிடல் சிலந்தி வலை எங்கும் வியாபித்திருக்கும். எல்லாமே ஆட்டோமெடிக் பாதையில் பயணிக்கும். தானாகவே முளைத்து வளரும் தானியங்களைப் போல, தானாகவே ஓடும் ஆட்டோமெடிக் கார்களைப் போல, எல்லாமே தானியங்கியாய் மாறும்.

வர்த்தகமும், பணமும் டிஜிடலின் கைகளில் தஞ்சம் புகும். எதையும் கையில் பார்க்க முடியாத சூழல் உருவாகும். இருப்பதாய்த் தோற்றமளிக்கும் மாயக் கரன்சிகளில் உலகம் புரண்டு படுக்கும். சர்வதேச நிறுவனங்கள் நினைத்தால் யாரை வேண்டுமானாலும் கண நேரத்தில் ஏழையாக்கவோ, கண நேரத்தில் செல்வந்தனாக்கவோ முடியும் எனும் சூழல் உருவாகும்.

நம் வாழ்க்கை நம் கையில் என்பது நகைச்சுவையாய்த் தோன்றும். நம் வாழ்க்கை நம் கையைத் தவிர எல்லாருடைய கைகளிலும் தவித்து வாழும். ஏதோ ஒரு ஏகாதிபத்யச் சிந்தனையின் பகடைக்காய்களாக மானிட வர்க்கம் மாறும். யாருடைய அடையாளத்தையும் முழுமையாய் அழிக்கவும், யாரை வேண்டுமானாலும் புகழில் ஏற்றவும், யாரை வேண்டுமானாலும் புழுதியில் அழுத்தவும் டிஜிடல் தீர்வுகள் மிக எளிதாகும்.

ஆடைகள் என்பவை அவமானம் மறைக்க எனும் சிந்தனை மறையும். ஆடை என்பது அங்கத்தின் விளம்பரப் பலகை எனும் புதிய சிந்தனை வலுப்பெறும். அழகை அங்கீகரிக்கவும், அதை அடையாளப்படுத்தவும், அதை பகிரங்கப்படுத்தவும் ஆடைகள் பயன்படும். எதுவுமே நீண்டகாலத் திட்டங்களாய் இருக்காது. வேகத்தின் விளைநிலங்களாகவே அனைத்தும் மின்னி மறையும்.

நாவினால் பேசிக்கொள்வதை மறந்து போகும் தலைமுறை உருவாகும். விரல்களாலும், சென்சார்களாலும், அசைவுகளாலும் தகவல்களைப் பரிமாறிக் கொள்ளும் புதிய வழிமுறை வியாபிக்கும்.

நின்று நிதானித்து வாழ்க்கையை ரசிப்பவர்களை, அறிவிலிகள் என உலகம் பேசும். கால ஓட்டமெனும் காட்டாற்றில் கட்டையுடன் கட்டிப் புரண்டு சுழல்பவர்களை அகிலம் பாராட்டும். எல்லாம் தலைகீழாய் மாறிய ஒரு புதிய உலகம் சமைக்கப்படும்.

அந்த கால மாற்றத்தின் கடைசிப் படிக்கட்டில் நின்று கொண்டு ஒரு கூட்டம், கடந்த தலைமுறையின் அனுபவங்களை விதைக்கப் போராடும்.

மனிதத்தை விட்டு விடாதீர்கள்,அதுவே வாழ்வின் மகத்துவம் என அவர்கள் கூக்குரலிடுவார்கள். உறவுகளை விட்டு விடாதீர்கள் அன்பின்றி அமையாது உலகு என அவர்கள் போதிப்பார்கள். கடந்த தலைமுறையின் புனிதத்தைப் புதைத்து விடாதீர்கள் என அவர்கள் பதட்டத்துடன் பேசுவார்கள்.

அவர்களைக் கவனிக்கவும் நேரமின்றி, அடுத்த காலாண்டை நோக்கி ஓடிக்கொண்டிருக்கும் வாழும் தலைமுறை !

*

சேவியர்

திசை திருப்பு

கொழுந்து விட்டெரியும்
பிரச்சினையை
முடிப்பது மிக எளிது.

முதலில்
அந்தப் பிரச்சினையின்
மீதிருந்து
பார்வையைத் திருப்ப வேண்டும்.

அதற்கு
சும்மா கிடக்கும்
இன்னோர் இடத்துக்கு
நெருப்பு மூட்ட வேண்டும்.

அந்த இடம்
நரம்புகளுக்குள்
சட்டென
வெறியேற்றுவதாய்
இருக்க வேண்டும்.

ஒரு
சாதியின் மீதான
சம்மட்டியாகவோ,

ஒரு
மொழியின் மீதான
அவமானமாகவோ,

ஒரு
மதத்தின் மீதான
வன்முறையாகவோ
இருக்கலாம்.

இப்போது
மீடியாக்களின்
முதுகு தண்டில்
பரவசத் தீயை
பற்ற வைக்க வேண்டும்.

புதிய நெருப்பை
அவர்கள்
ஊதி ஊதிப் பற்ற வைப்பார்கள்.

சோசியல் மீடியாக்களின்
கோரத்தாண்டவத்தில்
ஹேஷ் டேக் கள் கதறும்.

முதல் பிரச்சினை
முழுதாய்
மறக்கடிக்கப்பட்டு விடும்.

இப்போது
பற்ற வைத்த
இரண்டாவது நெருப்புக்கு
ஒரு
புது விளக்கம் கொடுத்து
பிரச்சினையை முடித்துக் கொள்.

எது
எப்படியெனினும்,

நெருப்புகள்
அணையாமல் பார்த்துக் கொள்
அவை
கூடுவிட்டுக் கூடு
பாய்ந்து கொண்டே
இருக்க வேண்டும்.

*

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 1

*

என் அன்புக்கும், மரியாதைக்கும் உரிய புதிய தலைமுறைக் கல்வி வாசகர்களை மீண்டும் ஒரு தொடர் மூலம் சந்திப்பதில் மிக்க மகிழ்ச்சி. இந்த முறை மிக முக்கியமான, மிகவும் பயனுள்ள‌ ஒரு விஷயமான புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் (Project Management) பற்றி உங்களோடு சில விஷயங்களைப் பகிர்ந்து கொள்ள விரும்புகிறேன்.

‘அதைப்பற்றி பேச உனக்கென்ன தகுதி’ என ஒருவேளை நீங்கள் கேட்கலாம். கடந்த இருபது ஆண்டுகளாக புராஜக்ட்களிலும், புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டிலும் விழுந்து, புரண்டு, அடிபட்டு, கற்றுக் கொண்டு இன்று ஒரு நிறுவனத்தில் புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் குழுவை தலைமையேற்று நடத்திக் கொண்டிருப்பதை ஒரு சிறு தகுதியாகச் சொல்லலாம். எனினும் இது தொடர்ந்து கற்றுக் கொண்டே இருக்கவேண்டிய ஒரு திறமை என்பதால், இந்த தொடரில் நானும் உங்களோடு சேர்ந்து கற்றுக் கொள்ளப் போகிறேன். எனவே இணைந்து பயணிப்போம்.

இந்த புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டை தமிழில் திட்ட மேலாண்மை என அழைக்கிறார்கள். எனினும் தொழில்நுட்ப தளத்தில் பெரும்பாலும் நாம் புராஜக்ட் எனும் வார்த்தையையே பயன்படுத்த வேண்டியிருப்பதால் நாமும் அதையே பயன்படுத்துவோம்.

அதென்ன புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் ? மிக எளிமையாகச் சொல்ல வேண்டுமெனில் புராஜக்ட்டை மேனேஜ் செய்வது என்று புரிந்து கொள்ளலாம். இதொன்றும் நமக்குப் புதிதல்ல. வீட்டம்மாக்கள் அடிக்கடி சொல்வாங்க, “கையில ஆயிரம் ரூபா தான் இருக்கு, இந்த வாரத்தை அதை வெச்சு மேனேஜ் பண்ணணும்’ ந்னு. செய்ய வேண்டிய விஷயங்களையெல்லாம் அந்த ஆயிரம் ரூபாய்க்குள்ள செய்து முடிக்கணும் என்பது தான் அதன் பொருள். இது ஒரு மேலாண்மை. இப்படி நமது தினசரி செயல்கள் பலவற்றில் இந்த மேனேஜ்மென்டின் அம்சம் இருந்து கொண்டே தான் இருக்கிறது.

சரி மேலாண்மை இருக்கட்டும். முதல்ல புராஜக்ட் ந்னா என்ன ? இதுக்கு விளக்கம் சொல்றது ரொம்ப ஈசி. அதாவது ஒரு நிர்ணயிக்கப்பட்ட கால அளவில் செய்து முடிக்கின்ற ஒரு தனித்துவமான‌ விஷயம் தான் புராஜக்ட். அது திட்டமிட்டிருக்கின்ற முடிவைத் தரவேண்டும். அதாவது ஒரு தொடக்கமும், ஒரு முடிவும் உடைய ஒரு பணி, குறிப்பிட்ட தனித்துவம் உடைய ஒரு முடிவைத் தருவது தான் புராஜக்ட்.

உதாரணமாக, சென்னையில் ஒரு வீடு கட்ட வேண்டும் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அதை ஒரு புராஜக்ட் என சொல்லலாம். காரணம் ? என்ன செய்யப்போகிறோம் எனும் தெளிவு உண்டு. ஒரு தொடக்க தினம் உண்டு. கட்டி முடிக்கின்ற ஒரு முடிவு தினம் உண்டு. கட்டி முடிக்கும் போது ஒரு தனித்துவமான வீடு நம் முன்னால் இருக்கவும் செய்யும். இப்படி இந்த மூன்று விஷயங்களும் இருக்கின்ற எந்த ஒரு பணியையும் நாம் புராஜக்ட் என அழைக்கலாம்.

அது ஒரு மிகப்பெரிய ராக்கெட் செய்வதாகவும் இருக்கலாம், பள்ளிப் பிள்ளைகள் தெர்மோகோலில் செய்கின்ற மாட்டு வண்டியாகவும் இருக்கலாம். அளவுகளோ, அதிலுள்ள சிக்கல்களோ, சிரமங்களோ கணக்கல்ல.துவக்கம், முடிவு, விளைவு இவையே பிரதானம்.

இன்னும் கொஞ்சம் தெளிவாக புராஜக்ட் என்றால் என்ன என்று பார்க்க இரண்டு உதாரணங்களை எடுத்துக் கொள்வோம். புதிய மாடல் கார் ஒன்றை வடிவமைக்கிறீர்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். ஒரு நாள் வேலையை தொடங்குவீர்கள். அதை ஸ்டார்டிங் டே, துவக்க நாள் என்பீர்கள். படிப்படியாக கார் உருவாக்கும் பணி வளர்ந்து, ஒரு குறிப்பிட்ட நாளில் முடிவடையும். அதை என்ட் டே என்பீர்கள். வேலை முடிவடையும் போது ஒரு கார் நம்மிடம் இருக்கும். அதை புராடக்ட்( Product) என்பீர்கள். இப்போது ஒரு புதிய கார் வடிவமைக்கும் புராஜக்ட் முடிந்து விட்டது. இதில் கார் என்பது தயாரிப்பு ( புராடக்ட்), அதை உருவாக்கிய அந்த முழுமையான செயல்பாடு ஒரு புராஜக்ட்.

இந்த வேலைக்கு பிள்ளையார் சுழி போட்டதிலிருந்து, சுபம் போடும் வரை கண்காணித்து, ஆலோசனை நல்கி சரியான நேரத்தில் முடித்து வைக்க உதவுகின்ற நபர் தான் புராஜக்ட் மேனேஜர். இந்த தொடர்மூலம் நீங்கள் கற்றுக் கொள்ளும் விஷயங்கள் உங்களை ஒரு நல்ல புராஜக்ட் மேனேஜராக மாற்றும்.

சரி, இப்போது ஒரு கார் உருவாக்கியாச்சு. இனிமேல் தொடர்ந்து கார்களைத் தயாரித்துக் கொண்டே இருக்க வேண்டும். ஒரு ஆயிரம் கார்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அதை புரடக்ஷன் பிளான்ட் செய்யும். இப்போது ஒரு சின்ன கேள்வி. அங்கே உருவாகின்ற ஆயிரம் கார்களும், ஆயிரம் புராஜக்ட்களாக இருக்குமா ? அல்லது ஒரே ஒரு புராஜக்ட்டாக இருக்குமா ? இதற்கு ஒரு பதிலை உங்கள் மனதில் குறித்துக் கொள்ளுங்கள்.

இப்போது பதில் சொல்கிறேன். நீங்கள் எந்தப் பதிலைக் குறித்து வைத்திருந்தாலும் அது தவறானதே. முதலில் ஒரு காரை உருவாக்குவது தான் புராஜக்ட். அதன் பின் அதை வைத்துக் கொண்டு தொடர்ந்து கார்களை உருவாக்கிக் கொண்டே இருப்பதை, ‘ஆப்பரேஷன்ஸ்’ சின்ன(operations) என்பார்கள். இரண்டுக்கும் இடையேயான வேறுபாட்டைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

இன்னொரு உதாரணம் பார்க்க வேண்டுமெனில், ஒரு அலுவலகத்தில் வருகைப் பதிவேட்டைக் கணினிமயமாக்கலைச் சொல்லலாம். தினமும் காலையில் வந்ததும் கையொப்பம் இடுகிற வழக்கத்தை மாற்றி ஒரு மென்பொருளை உருவாக்கி எல்லாவற்றையும் கணினி மயமாக்குவது என்பது தரப்பட்ட புராஜக்ட். அதை ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்தில் செய்து முடிக்கிறோம். அதன் பிறகு அந்த நிறுவனம் தொடர்ந்து அந்த மென்பொருளைப் பயன்படுத்திக் கொண்டே இருக்கிறது. அது புராஜக்ட்டில் வராது, அது ஆப்பரேஷன்ஸ் எனும் பிரிவின் கீழ் சென்று விடும்.

புராஜக்ட் முடியும், ஆனால் புராஜக்ட் உருவாக்கித் தருகின்ற புராடக்ட் முடிவதில்லை. அவை நீண்டகாலம் இருக்கும். டாவின்சி, மோனலிசா ஓவியத்தை வரைந்தது ஒரு புராஜக்ட். அந்த புராஜக்ட் முடிவடைந்துவிட்டது. வரையப்பட்ட ஓவியமான மோன லிசா முடிந்து போய்விடவில்லை. பாம்பன் பாலத்தைக் கட்டியது ஒரு புராஜக்ட். அந்த புராஜக்ட் முடிந்து விட்டது, ஆனால் பாலம் தொடர்ந்து செயல்படுகிறது. அதாவது புராஜக்ட் என்பது தற்காலிகமானது, புராடக்ட் என்பது நீண்டகாலம் தொடர்வது.

சரி, எல்லா எல்லா புராஜக்ட்களும் ஒரு பொருளை உருவாக்கியே தீரவேண்டும் எனும் கட்டாயமுண்டா ? இல்லை என்பது தான் பதில். அத்தகைய புராஜக்ட்களை சர்வீசஸ் புராஜக்ட்ஸ் (Services Projects ) என்பார்கள். குறிப்பாக ஒரு பணியை மேற்பார்வையிடுவது ஒரு புராஜக்ட் ஆக இருக்கலாம், ஏற்கனவே இருக்கின்ற மென்பொருளில் ஒரு பாதுகாப்பு அம்சத்தை இணைப்பது ஒரு புராஜக்ட் ஆக இருக்கலாம், அல்லது கணக்கு வழக்கு சரிபார்த்தல் ஒரு புராஜக்ட் ஆக இருக்கலாம். இவற்றிலெல்லாம் ஒரு தயாரிப்பு பொருள் கிடைக்க வேண்டுமென்பதில்லை. ஆனால் அவையும் புராஜக்ட் என்றே அழைக்கப்படும்.

ஏனெனில் அவையும் புராஜக்டுக்குரிய இயல்புகளில் தான் முடியும். நிர்ணயிக்கப்பட்ட கால அளவு, கொடுக்கப்பட்ட பணியின் முடிவு.

இன்று எல்லா துறைகளிலும் புராஜக்ட்களைத் திறமையாக செயல்படுத்தி முடிக்கக் கூடிய நபர்கள் தேவைப்படுகின்றனர். ஐடி துறையென்றில்லை, மெக்கானிக் துறையென்றில்லை எல்லா இடங்களிலும் திறமையான ஆட்கள் தேவைப்படுகின்றனர். ஒரு மகிழ்ச்சியான செய்தி என்னவென்றால், ஏரியாவுக்குத் தக்கபடி புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் மாறுவதில்லை. பொதுவான ஒரு நேர்த்தியான கட்டமைப்புக்குள் அடக்கிவிடலாம்.

இந்த தொடரில் நாம் பார்க்கப் போவது அந்தப் பொதுவான புராஜக்ட் மேனேஜருக்கான விஷயங்களைத் தான். இதன் மூலம் எந்தத் துறையில் வேண்டுமானாலும் பரிமளிக்கக் கூடிய திறமையை நீங்கள் பெற்றுக் கொள்ள முடியும். குறைந்த பட்சம் புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் குறித்த நல்ல புரிதலை நிச்சயம் பெற்றுக் கொள்ள முடியும்.

எந்த ஒரு புராஜக்ட்டையும் நாம் ஐந்து நிலைகளில் அடக்கி விட முடியும்.

1. தொடக்கம்
2. திட்டமிடல்
3. உருவாக்குதல்
4. கண்காணித்தல்
5. முடித்தல்

என்பவையே அந்த ஐந்து நிலைகள். இந்த ஐந்து நிலைகளைத் தாண்டி எதுவும் கிடையாது. இந்த ஐந்து நிலைகளிலும் சிறந்து விளங்க எட்டு திறமைகள் தேவைப்படுகின்றன. அவை என்னென்ன ? அதை வளர்த்துக் கொள்வது எப்படி என்பதையெல்லாம் வருகின்ற வாரங்களில் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

( தொடரும் )

1. துவக்கம் ( Initiation )

2. திட்டமிடுதல் ( Planning )

3. உருவாக்குதல் ( Execution )

4. கண்காணித்தல் ( Monitoring and Control )

5. முடித்தல் (Closing)

1. ஸ்கோப் ( என்ன செய்யவேண்டும் )

2. ஷெட்யூல் ( எப்போது செய்ய வேண்டும் )

3. காஸ்ட் ( எவ்வளவு செலவு செய்யலாம் ? )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 3

திட்டமிடுதல் ! எந்த ஒரு வேலைக்கும் திட்டமிடுதல் என்பது மிக மிக முக்கியமானது. சரியாகத் திட்டமிடாத பணிகள் மிக எளிதில் தோல்வியை அடையும். நிறுவனங்களின் வெற்றிகளையும் தோல்விகளையும் நிர்ணயிப்பதில் இவற்றுக்கு பெரும் பங்கு உண்டு.

இந்த திட்டமிடுதலில் உள்ள ஒரு டாப் டென் விஷயங்களைப் பார்ப்போம்.

முதலில் ஒரு புராஜக்டைத் துவங்கும் முன், “இந்த புராஜக்டை ஏன் துவங்குகிறோம்” எனும் கேள்வியை நாம் கேட்க வேண்டும். சரியான காரணங்கள் இல்லாமல் ஒரு புராஜக்டை ஏனோ தானோ என தொடங்கவே கூடாது என்பது பாலபாடம்.

இரண்டாவது இந்த புராஜக்ட் மூலம் எதை அடையப்போகிறோம் ? என்ன உருவாக்கப் போகிறோம் போன்றவற்றில் நல்ல தெளிவு இருக்க வேண்டும். இலக்கற்ற பயணங்கள் வெற்றி பெறுவதில்லை.

மூன்றாவதாக என்னென்ன தடைகளை நாம் எதிர்கொள்ள வேண்டியிருக்கும் போன்றவற்றைக் குறித்த ஒரு அடிப்படைப் புரிதலும், தெளிவும் இருக்க வேண்டும்.

நான்காவதாக, இந்த புராஜக்டைச் செய்வதற்கு என்னென்ன அனுமானங்கள் (Assumptions) நாம் செய்யப்போகிறோம். எவற்றையெல்லாம் ஊகிக்கிறோம் ? போன்ற விஷயங்களைப் பட்டியலிட வேண்டும்.

ஐந்தாவதாக, என்னென்ன வேலைகள் இந்த புராஜக்டில் இருக்கும் என்பதைப் குறித்த ஒரு உயர்மட்ட புரிதல் இருக்க வேண்டும். அவற்றைக் குறித்துக் கொள்ள வேண்டும்.

ஆறாவதாக, ஒரு புராஜக்டில் யாரெல்லாம் ஈடுபடப் போகிறார்கள் ? யாருடைய கருத்துகளையெல்லாம் நாம் கேட்கப்போகிறோம், இந்த புராஜக்ட் எவர்மூலமாக எல்லாம் மாற்றங்களைச் சந்திக்கலாம் எனும் பட்டியலை உருவாக்க வேண்டும். அவர்களுடைய பெயர், என்ன பொறுப்பு போன்றவற்றையெல்லாம் பதிவு செய்ய வேண்டும்.

ஏழாவதாக, கம்யூனிகேஷன், அதாவது தொடர்பாடலுக்கு தேவையான திட்டங்களை வகுக்க வேண்டும். புராஜக்ட் தொடர்புடைய அனைவருக்கும் புராஜக்டின் நிலையை குறிப்பிட்ட இடைவெளியில் பகிர்ந்து கொண்டே இருப்பது முக்கியமான அம்சம்.

எட்டாவதாக, புராஜக்டின் தரத்தை எப்படி நிர்ணயிப்பது, சோதித்தறிவது போன்ற தரம் சார்ந்த விஷயங்களுக்கான ஒரு பிளான் தயாரிக்க வேண்டும். என்னதான் மாஞ்சு மாஞ்சு புராஜக்ட் பண்ணினாலும் உருவாகும் பொருள் தரமற்றதாய் இருந்தால் அதனால் எந்த பயனும் இல்லை என்பது நாம் அறிந்ததே.

ஒன்பதாவதாக, புராஜக்ட் ஷெட்யூல் எனப்படும் கால அளவு குறித்த திட்ட வரைவு. புராஜக்டின் முக்கியமான மைல்கற்கள் எவை, எந்த பணிகளையெல்லாம் எப்போது செய்யவேண்டும். எதையெல்லாம் ஒன்றன் பின் ஒன்றாகச் செய்ய வேண்டும் ? எதையெல்லாம் ஒரே நேரத்தில் செய்யலாம் என பல விஷயங்களை இந்த திட்டவரையில் கொண்டு வர வேண்டும்.

பத்தாவதாக, ரிஸ்க்கை எப்படி கையாள்வது எனும் ஒரு திட்டம் வேண்டும். அதற்கு என்னென்ன ரிஸ்க்கள் வரலாம் என்பதைப்பற்றிய ஒரு புரிதல் வேண்டும். தீவிரமான டிஸ்கஷன்கள் மூலமாகவும், சாதக பாதக அலசல்கள் மூலமாகவும் இந்த ரிஸ்க் லிஸ்டை உருவாக்க முடியும்.

மிக மிக எளிமையாக திட்டமிடுதலில் இருக்கக் கூடிய அம்சங்களாக இவற்றைக் குறிப்பிடலாம். ஆனால் இவை ஒவ்வொன்றுமே கிளைகளை விரித்து ஆலமரமாக பரவக் கூடியது. அது புராஜக்டின் தன்மை, அதன் கால அளவு, அதன் முக்கியத்துவம் என பல விஷயங்கள் சம்பந்தப்பட்டது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

சின்ன புராஜக்ட் என்றால் ஒரு நாலு பக்கத்தில் இந்த விஷயங்களை அடக்கி விடலாம். ஒருவேளை மிகப்பெரிய புராஜக்ட் எனில் பல நூறு பக்கங்களுக்கு இந்த விஷயங்கள் நீளும்.

மிகத் தெளிவாக, நேர்த்தியாக எல்லாவற்றையும் பதிவு செய்ய வேண்டியது மிக மிக அவசியம். இதில் தவற விடுகின்ற தகவல்கள் புராஜக்டின் பாதையில் மிகப்பெரிய தலைவலியை உருவாக்கி விடக் கூடும்.

எந்த அளவுக்கு தெளிவாக, விரிவாக, நேர்த்தியாக திட்டமிடுகிறீர்களோ அந்த அளவுக்கு உங்களுடைய புராஜக்ட் வெற்றியடையும். எனவே இந்த நிலையில் பணி செய்பவர்கள் அனைவருமே தங்களுடைய முழுமையான அர்ப்பணிப்புடன் வேலை செய்ய வேண்டியது அவசியம்.

‘இதையெல்லாம் என்ன பிளான் பண்ண வேண்டியிருக்கு, நாம பண்ணாததா ? ” எனும் மிதப்புடம் பல புராஜக்ட்கள் ஆரம்பிப்பதுண்டு. ஆனால் பின்னர் அவை மிகப்பெரிய தடைக்கல்லாக மாறி, “ஒழுங்கா பிளான் பண்ணியிருக்கலாம்” என புலம்ப வைக்கும். தேவையற்ற செலவை இழுத்து வைக்கும், பலருடைய உழைப்பை வீணடிக்கும், நிறுவனத்தின் பெயரைக் கெடுத்து நடுவழியில் நிறுத்தும். எனவே இந்த கட்டத்தில் உதாசீனம் கூடவே கூடாது.

சரி எல்லாருமா சேர்ந்து அலசி ஆராய்ந்து மூளையைக் கசக்கி ஒரு பிளான் போட்டாச்சு. இனி என்ன பண்ணணும் ? முதலில் இந்த புராஜக்ட் சம்பந்தப்பட்ட குழுக்களின் ஒப்புதலைப் பெறவேண்டும். சில விஷயங்களை நாம் தவறாகப் புரிந்து கொண்டிருக்கலாம் அவற்றை தொடக்கத்திலேயே சரி செய்யவும், திருத்தி எழுதவும் இந்த ஒப்புதல் உதவும்.

இதில் நாம் பார்த்த விஷயங்களில் சிலவற்றை கொஞ்சம் விரிவாகப் பார்க்கலாம். பயப்படாதீர்கள், ரொம்ப விரிவாகப் பார்க்கப் போவதில்லை. சற்றே விரிவாக, ஆனால் எளிமையாக.

ஒரு புராஜக்ட்டின் முக்கியமான தேவைகளில் ஒன்று “என்ன செய்யப் போகிறோம்” எனும் கேள்வி. அதை புராஜக்ட் மொழியில் ஸ்கோப் என்பார்கள். இந்த புராஜக்டோட ஸ்கோப் என்ன எனும் கேள்வி சர்வ நிச்சயம். அதை பதிவு செய்து வைக்கும் கோப்பினை “ஸ்கோப் ஸ்டேட்மென்ட்” உதவும்( Scope Statement ) என்பார்கள்.

இதில், முதலில் ஏன் இந்த புராஜக்ட் வேண்டும் என்பதை நியாயப்படுத்தும் காரணங்களைப் பட்டியலிட வேண்டும். என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் பட்டியலிட வேண்டும். ஏன் என்பதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம். ‘நிறுவனத்திற்கு அதிக லாபம் வருகின்ற’ விஷயமாய் இருக்கலாம். ‘நிறுவனத்தோட பெயரை பல இடங்களில் கொண்டு சேர்க்கின்ற’ விஷயமாய் இருக்கலாம். அல்லது நிறுவனத்தின் கனவு புராஜக்டாக இருக்கலாம். எதுவானாலும் பரவாயில்லை, ஆனால் ஒரு வலுவான ஏற்கக்கூடிய காரணம் இருக்க வேண்டும்.

இந்த புராஜக்ட் தரப்போகிற புராடக்ட் என்ன ? அல்லது சேவை என்ன ? போன்றவற்றைப் பட்டியலிட வேண்டும். பரிசோதனை முயற்சிகளாய் எந்த புராஜக்ட்களும் அமையக் கூடாது. அவற்றை ரிசர்ச் அன்ட் டெவலப்மென்ட் சென்டர்களில் வேண்டுமானால் வைத்துக் கொள்ளலாம்.

புராஜக்ட் தரப்போகும் புராடக்ட் அல்லது சேவையை டெலிவரபிள்ஸ் என்பார்கள். இந்த டெலிவரபிளில் என்னென்ன அம்சங்கள் இருக்க வேண்டும் என்பதையும் பட்டியலிட வேண்டும். உதாரணமாக‌ ஒரு புது மாடல் கார் என்பது டெலிவரபிள் என்றால் அதில் என்னென்ன அம்சங்கள் இருக்கும் என்பவையும் அதில் குறிப்பிடப்பட வேண்டும்.

இவையெல்லாம் இருந்தால் தான் ஒத்துக் கொள்ள முடியும். இல்லாவிட்டால் முடியாது. என ஒரு பட்டியல் இருக்கும் இல்லையா ? அதை ‘அக்சப்டன்ஸ் கிரைடீரியா'( Acceptance criteria ) என்பார்கள். ஏற்றுக் கொள்ளத் தேவையான அடிப்படை விஷயங்கள் என்று புரிந்து கொள்ளலாம்.

இந்த ஸ்கோப் விஷயத்தில் ஒரு முக்கியமான விஷயத்தை கடைபிடிக்க வேண்டும். எந்த ஒரு புராடக்டை உருவாக்கும் போதும் பலரும் அவர்களுடைய ஐடியாக்களைக் கொட்டுவார்கள். அவற்றையெல்லாம் கேட்டு, அலசி, ஆராய்ந்து தேவையானதை மட்டும் பிரித்தெடுக்க வேண்டும். எல்லாவற்றையும் ஏற்றுக் கொள்வது இயலாத காரியம். அதே போல தனிப்பட்ட விஷயங்களுக்காக எதையும் விட்டு விடவும் கூடாது. நிறுவனத்தின் நோக்கம் இலக்கு ஆகிவற்றின் அடிப்படையில் இதை அணுக வேண்டும்.

இதற்கு ஒரு சின்ன வழிமுறை உண்டு. விவாதிக்கப்படுகின்ற அம்சங்களையெல்லாம் மூன்று பிரிவின் கீழ் எழுதி வைக்க வேண்டும்.

1. தவிர்க்கவே கூடாத விஷயங்கள். உதாரணமாக எஞ்சின் இல்லாம காரை உருவாக்கவே முடியாது. அது தவிர்க்க முடியாத அம்சம்.

2. முக்கியமான விஷயங்கள். இது காரில் வைக்கின்ற மியூசிக் சிஸ்டம் போல. அது இல்லாமலும் கார் ஓடும், ஆனாலும் கார் விற்பனையாக வேண்டுமென்றால் மியூசிக் சிஸ்டம் அவசியம்.

3. இருந்தால் நல்லா இருக்கும் எனும் விஷயங்கள். உதாரணமாக ஆட்டோமெடிக் வைப்பர், அல்லது ஒரு குரூஸ் கன்ட்ரோல் போன்றவை. இவையெல்லாம் வசீகர அம்சங்கள்.

இந்த தலைப்பின் கீழ் பட்டியல் தயாரானால் எதையெல்லாம் “ஸ்கோப்பில்” நுழைக்கலாம் என்பதை எளிதாய் முடிவு செய்ய முடியும்.

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 4

எந்த ஒரு புராஜக்ட்டும் வெற்றிகரமாக இயங்க மிக முக்கியமான தேவை மனிதவளம் (Human Resource ). சரியான நபர்களை, சரியான நேரத்தில், சரியான இடத்தில் இணைத்துக் கொள்வது ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு மிக முக்கியமான தேவை. கேட்பதற்கு எளிதாகத் தோன்றினாலும் மிக கடினமான வேலை இது என்பதில் மாற்றுக்கருத்து இல்லை.

சில முக்கியமான குழுக்களையோ, நபர்களையோ துவக்கத்திலேயே ஈடுபடுத்தவில்லையேல் மிக முக்கியமான தகவல்கள் ஒருவேளை கிடைக்காமல் போகலாம். ஒருவேளை பாதி கிணறு தாண்டிய கட்டத்தில் நீங்கள் லீகல் குழுவை இணைத்தீர்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவர்கள் உங்களிடம், “ஏம்பா இந்த புராஜக்டை பண்றீங்க ? இதையெல்லாம் அப்ரூவ் பண்ண மாட்டோம்ன்னு அரசு விதிமுறை போட்டிருக்கு தெரியாதா ? ” என ஒரு குண்டைத் தூக்கிப் போட்டால் திருதிருவென விழிப்பதைத் தவிர வேறு வழியில்லை.

அதனால் தான் ஒரு புராஜக்ட் துவங்கும் முன்பே பிஸினஸ் குழு, ஆபரேஷன்ஸ் குழு, தொழில்நுட்பக் குழு, சேல்ஸ் அன்ட் மார்கெட்டிங் குழு, மேனேஜ்மென்ட் குழு, ரிசர்ச் குழு என யாரெல்லாம் அதோடு சம்பந்தப்படுவார்களோ அவர்கள் அனைவரையும் இணைக்க வேண்டியது அவசியம்.

ஆனால் எல்லோரையும் ஒரே நேரத்தில் ஆலோசிக்க வேண்டும் எனும் கட்டாயமும் இல்லை. எப்போது யாரை கலந்தாலோசிக்க வேண்டும் என்பதை புராஜக்டின் தன்மைக்கு ஏற்ப முடிவு செய்து கொள்ளலாம். அதை கவனமுடன் செய்யும் பணியை புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்ய வேண்டும்.

சரி, புராஜக்டோடு சம்பந்தப்படும் நபர்களை மூன்று பிரிவாகப் பிரிக்கலாம்.

1. குழு உறுப்பினர்கள். ( டீம் மெம்பர்ஸ் ) இவர்கள் தான் இந்த புராஜக்டை உருவாக்கப் போகின்றவர்கள். இவர்களுக்கு முழுமையான தொழில்நுட்ப விஷயங்கள் அனைத்தும் தெரிய வேண்டும். இது மைய டீம். மிக மிக முக்கியமான டீம்.

2. பங்குதாரர்கள். ( ஸ்டேக்ஹோல்டர்ஸ் ) பொதுவாக நாம் பங்குதாரர்கள் என்பதற்கு ஒரு பொருள் வைத்திருப்போம். இந்த பங்குதாரர்கள் என்பவர்கள் புராஜக்டோடு நெருங்கிய தொடர்புடையவர்கள் அவ்வளவு தான். இந்த குழுவில் டீம் மெம்பர்களும் வருவார்கள். ஆனால் இது கொஞ்சம் விரிந்து பரந்த குழு. யாரெல்லாம் இந்த புராஜக்டுக்கு பங்களிப்பைக் கொடுப்பார்களோ, அல்லது புராஜக்டின் தாக்கம் யாருக்கெல்லாம் இருக்குமோ இவர்களையெல்லாம் ஸ்டேக்ஹோல்டர் என்பார்கள்.

3. மூன்றாவது பிரிவு ‘அறிவிக்கப்பட வேண்டியவர்கள்’. இவர்கள் தெரிந்தோ தெரியாமலோ இந்த குழுவில் இருப்பார்கள். பெரும்பாலும் இவர்களால் புராஜக்டுக்கு எந்த தாக்கமும் இருக்காது. உதாரணமாக நிறுவம் ஒரு புது புராடக்டை வடிவமைத்தால் அது நிறுவனத்திலுள்ள எல்லோருக்கும் அது தெரிவிக்கப்படும். பெரும்பாலும் மின்னஞ்சல் மூலமாக இந்த அறிவித்தல் நடக்கும். அப்படி தெரிவிக்கப்படுபவர்கள் தான் இந்த மூன்றாவது பிரிவினர்.

ஒரு புராஜக்ட் சம்பந்தமான ஆட்களின் பட்டியலைத் தயாரிப்பது பெரிய வேலையல்ல என நினைத்தால் அந்த நினைப்பை கொஞ்சம் ஓரங்கட்டி வையுங்கள். சின்ன புராஜக்ட்களுக்கு வேண்டுமானால் அது எளிதாக இருக்கலாம். ஆனால் பெரிய புராஜக்ட்களைப் பொறுத்தவரை அது தான் தலையை சுற்ற வைக்கும் மிகப்பெரிய பணி. அதனால் தான் நிறுவனங்களில் அதற்கென தனி குழுவே வைத்திருப்பார்கள்.

எனவே யாரையும் தவற விடாமல் இந்த நபர்களின் பட்டியலை உருவாக்க வேண்டும். பொதுவாக இரண்டு விதமான பட்டியலை உருவாக்கலாம். பின்னர் இரண்டையும் இணைத்துக் கொள்ளலாம்.

1. நிறுவனத்துக்கு உள்ளே உள்ளவர்களின் பட்டியல்
2. நிறுவனத்துக்கு வெளியே உள்ளவர்களின் பட்டியல்

இந்த பட்டியலை உருவாக்கும் போது ‘டாப் டவுன் அப்ரோச்’ அதாவது மேல்மட்டத்தில் உள்ளவர்கள் தொடங்கி கீழ் மட்டம் உள்ளவர்கள் வரை படிப்படியாக ஆட்களை கண்டு கொள்வது பயனளிக்கும்.

1. உயர்மட்டக்குழு.இவர்கள் நிறுவனத்தின் ஒட்டு மொத்த வளர்ச்சிக்கும், முதலீடுகளுக்கும், முயற்சிகளுக்கும் பொறுப்பாளர்கள்.

2. புராஜக்டைத் துவங்கியவர்கள். இவர்கள் நிறுவனத்திலுள்ள ஏதோ ஒரு குழுவாகவோ, தனிநபராகவோ இருக்கலாம். கஸ்டமர் கம்ப்ளையன்ட், மார்க்கெட் டிமான்ட் அல்லது வேறு ஏதோ ஒன்று இந்த புதிய புராஜக்ட்டுக்கான விதையைப் போட்டிருக்கலாம்.

3. புராஜக்ட் மேனேஜர். மிக முக்கியமான நபர். இந்த புராஜக்டை தொடக்கம் முதல் முடிவு வரை இருந்து கவனித்து, வழிநடத்தப் போகும் நபர்.

4. பயனாளர்கள். இந்த புதிய தயாரிப்பைப் பயன்படுத்தப் போகும் நபர்கள். அவர்களுடைய தேவைகளும், எதிர்பார்ப்புகளும் பிரதான இடத்தைப் பிடிக்கும்.

5. புராஜக்ட் மெம்பர்ஸ். இவர்கள் தான் இந்த புராஜக்டை டெவலப் செய்யப் போகும் நபர்கள். இவர்களைத் தவிர்க்கவே முடியாது.

6. சப்போர்ட் குரூப்ஸ். இவர்கள் பெரும்பாலும் புராஜக்டின் தொழில்நுட்ப விஷயங்களில் ஈடுபட மாட்டார்கள். ஆனால் இவர்களுடைய பங்களிப்பும் நிச்சயம் தேவைப்படும். மனிதவளம், ஃபைனான்ஸ், கான்ட்ராக்ட் போன்ற குழுக்களை இதன் உதாரணமாகச் சொல்லலாம்.

7. சிறப்பு நபர்கள். சில சிறப்பு நபர்கள் புராஜக்டுக்குத் தேவைப்படுவார்கள். அவர்களுடைய அனுபவமோ, அவர்களுடைய தொழில்நுட்ப சிறப்புத் தன்மையோ புராஜக்டுக்குத் தேவைப்படும் அத்தகைய நபர்களைக் கண்டு கொள்ள வேண்டும்.

இப்படி குழு ரீதியாக, அல்லது நிறுவன தொழிலாளர்களின் படி நிலையில் ஆட்களை அலசத் துவங்கினால் யாரையும் தவற விடாமல் தேவையான நபர்களை பட்டியலிட முடியும்.

அதே போல நிறுவனத்துக்கு வெளியே உள்ள நபர்களை அடையாளம் காண்பதற்கும் இத்தகைய பட்டியலை உருவாக்கலாம். உதாரணமாக‌

1. கஸ்டமர்கள் / கிளையன்ட்கள் ‍, இந்த புராடக்டை யாரெல்லாம் பயன்படுத்துவார்கள். அல்லது இந்த சேவையை யாரெல்லாம் பயன்படுத்துவார்கள் எனும் பட்டியல்

2. இணைந்து பயணிப்பவர்கள். பொதுவாக பெரிய புராஜக்ட்களை செயல்படுத்தும்போது வேறு நிறுவனங்களோடு கைகோர்த்திருப்போம். அவர்களுடைய பட்டியல் இது.

3. புராஜக்டுக்குத் தேவையான பொருட்களை யாரிடமிருந்து வாங்குகிடோம், அதை சப்ளை செய்வது யார், என்னென்ன ஒப்பந்தங்கள் போடவேண்டும் ? இவை சார்ந்த நபர்களின் பட்டியல்

4. அரசுத்துறை சார்ந்த அனுமதிகளுக்கு யாரை அணுகவேண்டும் போன்ற தகவல்கள்

5. நமது புராஜக்டோடு தொடர்பில் இருக்கக் கூடிய ஏதேனும் வெளி நபர்கள்.

6. கடைசியாக பொதுமக்களில் நமது தயாரிப்பு யாரிடம் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் எனும் ஹை லெவல் தகவல்.

இப்படி நிறுவனத்துக்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் இருக்கின்ற புராஜக்ட்டில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தக்கூடிய, அல்லது புராஜக்டால் தாக்கம் ஏற்படக் கூடிய மக்களின் பட்டியலை முதலில் உருவாக்க வேண்டும்.

அவர்களுடைய பெயர், பணி, பதவி, பொறுப்பு போன்றவற்றைப் பட்டியலிட வேண்டும்.

இந்த ஒட்டு மொத்த நபர்களின் பட்டியலை கடைசியில் மூன்று பிரிவுகளுக்குள் அடக்க வேண்டும் அது தான் மிக முக்கியம்.

1. இயக்குபவர்கள் ( டிரைவர்ஸ் )
2. துணைநிற்பவர்கள் ( சப்போர்ட்டர்ஸ் )
3. கவனிப்பவர்கள் ( அப்ஸர்வர்ஸ் )

இயக்குபவர்களால் தான் இந்த புராஜக்ட் துவங்கப்பட்டு, பயணித்துக் கொண்டிருக்கிறது. துணை நிற்பவர்கள் அதை உருவாக்கிக் கொண்டிருப்பவர்கள். கவனிப்பவர்கள் இந்த புராஜக்டினால் உருவாகும் பயன் என்ன என்பதை ஆர்வமுடன் கவனிக்கும் துறைத் தலைவர்கள் போன்றோர்.

புராஜக்டை தொடக்கம், தயாரிப்பு, உருவாக்குதல், முடிவு என நான்காகப் பிரிக்கலாம். இந்த இயக்குபவர்கள், துணைநிற்பவர்கள், கவனிப்பவர்கள் என‌ எல்லோரையும் எல்லா கட்டத்திலும் ஒரே போல பயன்படுத்தவும் கூடாது. உதாரணமாக இயக்குபவர்களின் பங்களிப்பு முதல் கட்டத்தில் அதிகமாக இருக்கும் பின்னர் படிப்படியாய் குறையும், கடைசியில் மீண்டும் அதிக பங்களிப்பு இருக்கும். துணை நிற்பவர்கள் முதலில் குறைவாகவும் பின்னர் அதிகமாகவும் ஈடுபடுவார்கள். கவனிப்பவர்களை எல்லா கட்டங்களிலும் குறைவாகவே ஈடுபடுத்த வேண்டும். இப்படி பங்களிப்பை வகைப்படுத்த வேண்டும்.

இதில் ஒருவர் பணியில் மற்றவர் நுழையாதபடி கவனிக்க வேண்டும். அவரவர் பணி என்ன என்பதை அவரவர்க்குப் புரிய வைக்க வேண்டியது முக்கியமானது.

இந்த பட்டியல் ஒரே நேரத்தில் முடிவடைவதல்ல, புராஜக்டின் பாதையில் மாற்றங்களைச் சந்தித்துக் கொண்டே தான் இருக்கும். எனவே இதை அடிக்கடி சரிபார்த்துக் கொள்வது நல்லது. இந்த பணிக்காக ஸ்பெஷல் டெம்லேட்கள் உண்டு அவற்றைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளலாம்.
( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 5

“பையத் தின்னால் பனையையும் தின்னலாம்” என்றொரு பழமொழி மலையாளக் கரையோரம் உண்டு. அதாவது மெதுவாக சின்னச் சின்னத் துண்டுகளாகத் தின்னத் தொடங்கினால் ஒரு மிகப்பெரிய பனை மரத்தைக் கூட தின்று விடலாம் என்பது தான் அதன் பொருள்.

என்ன விளையாடறீங்களா ? இவ்ளோ பெரிய வேலையை எப்படி முடிப்பது என மலைப்பவர்களுக்காகச் சொல்லப்படுகின்ற பழமொழி இது. என்ன வேலையோ அதை சிறு சிறு பகுதிகளாகப் பிரி. ஒவ்வொன்றாய் செய்ய ஆரம்பி. விரைவிலேயே அது முடிந்து விடும். என்பது தான் இதன் சாராம்சம்.

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் மொழியில் இதை வொர்க் ப்ரேக்டவுன் (Work Break down ) என்பார்கள். ஒரு வேலையை சின்னச் சின்னதாக உடைப்பது. ஒரு பெரிய பாறையை சின்னச் சின்ன சல்லிகளாக மாற்றுவதைப் போல.

ஒரு பெரிய புராஜக்டை சின்னச் சின்ன பகுதிகளாகப் பிரித்தபின் ஒவ்வொரு பகுதியையும் ஒவ்வொருவர் அல்லது ஒரு குழு பார்த்துக் கொள்ளலாம். சில பகுதிகளை ஒரே நேரத்தில் செய்யலாம், சிலவற்றை ஒன்றன் பின் ஒன்றாகத் தான் செய்ய முடியும்.

இப்படி பிரிக்கும் போது இரண்டு விஷயங்களைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

1. 100% வேலையையும் பிரிக்க வேண்டும். எதையும் விட்டு விடக் கூடாது.
2. 100% வேலை தான் இருக்க வேண்டும். எதையும் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட தடவைகள் செய்யக் கூடாது. இந்த இண்டு விஷயங்களும் அடிப்படை.

முதலில் எதை உருவாக்கப் போகிறோம் என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். உதாரணமாக ஒரு கார் உண்டாக்குவது என வைத்துக் கொள்வோம்.
பின்னர் அதை சின்னச் சின்ன பகுதிகளாகப் பிரிக்க வேண்டும். ஒவ்வொரு பகுதியும் ஏதோ ஒரு தயாரிப்பைத் தருவதாக இருக்க வேண்டும். டயர், கண்ணாடி, எஞ்சின் இப்படி ஏதோ ஒன்று. கண்ணாடியின் பாதி ஒரு வேலை, மீதி இன்னொரு வேலை என பிரிக்கக் கூடாது.

தனித் தனியே செய்கின்ற வேலைகளெல்லாம் இணைக்கக் கூடிய வகையில் இருக்க வேண்டும்.
ஒவ்வொரு வேலைக்கும் எவ்வளவு நேரம் ஆகும் என்பதைக் குறித்த ஒரு மதிப்பீடு உருவாக்க வேண்டும். போன்ற விஷயங்களையெல்லாம் மனதில் கொள்ள வேண்டும்.

புராஜக்டை பல விதங்களில் பிரிக்கலாம். உடைக்கலாம்.

1. தயாரிப்பு பாகங்கள். ஒரு தயாரிப்பின் பாகங்களை ஒவ்வொன்றாகத் தயாரிப்பதை ஒவ்வொரு சின்னச் சின்ன பிரிவுகளாகக் கொள்ளலாம்.

2. ஒவ்வொரு செயல்களை ஒவ்வொரு பாகமாக உருவாக்கலாம்.

3. பணியின் ஒவ்வொரு கட்டத்தையும் ஒவ்வொரு பாகமாகப் பிரிக்கலாம். தொடக்கம், தயாரிப்பு, கட்டுமானம்,… இப்படி.

4. பணி நடக்கும் இடங்களின் அடிப்படையில் புராஜக்டை பல விதங்களில் பிரிக்கலாம்.

5. புராஜக்டில் இணைந்துள்ள குழுக்களின் அடிப்படையிலும் புராஜக்டைப் பிரிக்கலாம்.

இந்த விதங்களில் உங்கள் புராஜக்டுக்கு செட் ஆகும் ஏதோ ஒன்றை மட்டும் தேர்ந்தெடுத்து அதற்குத் தக்கபடி புராஜக்டை பிரிக்க வேண்டும். சின்னச் சின்னப் பணிகளாக அழகாய் கட்டமைக்க வேண்டும். இரண்டு மூன்று வகைகளில் ஒரு புராஜக்டை உடைக்கக் கூடாது என்பது பாலபாடம். எது வேண்டும் என்பதை நன்றாக யோசித்துத் தீர்மானம் எடுக்கலாம்.

அப்படி தீர்மானம் எடுக்கும் போது சில விஷயங்களை மனதில் அசைபோடவேண்டும். குறிப்பாக, இந்த வகையில் பிரித்தால் அதற்கேற்ப ஆட்களை நியமிக்க முடியுமா, முக்கியமான மைல் கற்களை குறிப்பிட முடியுமா ? சரியான காலத்தில் வேலையை முடிக்க வேண்டுமா ? இப்படி.

பொதுவாக வர்க் பிரேக்டவுன் செய்யும் போது சில அடிப்படை விஷயங்கள் அலசப்படும்.

1. இதே போன்ற ஏதேனும் ஒரு புராஜக்ட் இதற்கு முன் செய்திருக்கிறோமா ? அப்படியெனில் அந்த திட்டவரைவு, அதில் கற்றுக் கொண்ட பாடங்கள் எல்லாவற்றையும் பயன்படுத்தி புதிய பிரேக்டவுன் திட்டத்தை உருவாக்க முடியுமா ? என்பதைப் பார்க்க வேண்டும்.

2. இந்த புராஜக்டை எந்த வகையில் பிரிப்பது பயனளிக்கும் ? இதை மேலிருந்து கீழாக பிரிக்கும் டாப்‍ – டவுன் அப்ரோச் (top down approach ) பயனளிக்குமா ? அல்லது கீழிலிருந்து மேலாக பணிகளைப் பிரிக்கும் பாட்டம் – அப் ( Bottom up ) அப்ரோச் பயனளிக்குமா என்பதைப் பார்க்க வேண்டும்.

3. ஒருவேளை புராஜக்ட் பற்றிய முழுமையான புரிதல் இல்லாவிட்டால் குழுவாக உட்கார்ந்து அலசுகின்ற ‘பிரெயின் ஸ்டாமிங்’ மூலமாக பிரேக்டவுன் கட்டமைப்பை உருவாக்கலாம்.

இரண்டு மூன்று விதமான சிந்தனைகள் நிறுவனத்துக்கு இருந்தால் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட பிரேக்டவுன் உருவாக்கலாம். ஆனால் புராஜக்ட் துவங்கும்போது ஒரே ஒரு பிரேக்டவுன் அமைப்பைத் தான் பயன்படுத்த வேண்டும் என்பது கட்டாயம். மற்றவற்றை விட்டு விட வேண்டும்.

பிரேக்டவுன் அமைப்பு சின்ன புராஜக்ட்களுக்கு மிக எளிதாக இருக்கும். ஆனால் பெரிய புராஜக்ட்களுக்கு இவை மிக மிகக் கடினமானதாக இருக்கும்.
சிறு சிறு பணிகளெல்லாம் எப்படி இணைக்கப்படும் என்பதைக் குறித்த மிகத் தெளிவான புரிதலும் பார்வையும் அவசியம்.

இந்த வேலையை சிறிது சிறிதாய் உடைக்கும் ‘வர்க் பிரேக்டவுன்’ அமைப்பை உருவாக்க பல வழிகள் உண்டு. அதில் ஒன்று ‘பபிள் சார்ட்’ முறை. குமிழி அமைப்பு என வைத்துக் கொள்ளலாம். முதலில் ஒரு குமிழியில் முக்கியமான ஒரு பணியை எழுத வேண்டும். அதை 1. என குறிக்க வேண்டும். பின் அதன் கீழே வருகின்ற ஒரு பணியை இன்னொரு குமிழியில் போட்டு அதில் 1.1 என குறிக்க வேண்டும். அதற்கும் கீழே வருகின்ற பணி இருந்தால் 1.1.1 என போட்டு இன்னொரு குமிழியைப் போட்டு இணைக்க வேண்டும். இப்படித் தொடர்ந்து செய்யும் போது ஒட்டு மொத்த பணிகளும் அதற்குள் அடங்கிவிடும்.

பெரும்பாலும் இந்த பபிள் சார்ட்டானது ‘பிரெயின் ஸ்டாமிங்’ செய்யும் போது தான் உருவாகும். இது ஒரு எளிமையான வழி.

இப்படி ஏதோ ஒரு வகையில் உருவாக்கப்படும் பிரேக்டவுன் அமைப்பில் தான் ஒரு புராஜக்டின் வெற்றியே அடங்கியிருக்கிறது என்பதை உணரவேண்டும். எனவே அதை எவ்வளவு தூரம் பக்காவாக மாற்ற முடியும் என்பதை அலசவேண்டும். அதற்காக சில வழிமுறைகளைக் கையாளவேண்டும்.

புராஜக்டில் வேலை செய்யப் போகின்ற நபர்களை அழைத்து அவர்களிடம் இந்த திட்டத்தை கொடுத்து ரிவ்யூ பண்ணச் சொல்லலாம். அவர்களுடைய பார்வையில் விடுபட்டிருக்கின்ற வேலைகளை சேர்த்துக் கொள்ள வசதியாக இருக்கும்.

இதே போன்ற பழைய புராஜக்ட்கள் ஏதேனும் இருந்தால் அதிலுள்ள பணிகளோடு இந்த பணிகளின் பட்டியலையும் ஒப்பிட்டுப் பார்த்து ஏதேனும் இடைவெளி இருந்தால் அவற்றை இட்டு நிரப்பலாம்.

புதிய ஐடியாக்களுக்காக, இணைப்புகளுக்காக இந்த வர்க் பிரேக்டவுன் அமைப்பை தயாராக வைத்திருக்க வேண்டும். விடுபட்டவற்றை துவக்கத்திலேயே கண்டறிந்து இணைக்க வேண்டும்.

சில விஷயங்கள் எப்படிப் போகும் என்பதைப் பற்றிய தெளிவு நமக்கு இருக்காது. அப்படிப்பட்ட இடங்களில் சில அனுமானங்கள் தவிர்க்க முடியாது. அவற்றை சரியாக எடுக்க வேண்டும். குறிப்பாக அந்தத் துறையில் அனுபவமுடையவர்களைக் கொண்டு அத்தகைய அனுமானங்களை எடுப்பது அதிக பயனளிக்கும்.

அதே போல புராஜக்ட்டிற்கு நேரிடப்போகும் ரிஸ்க் (ஆபத்து) களைக் குறித்த ஒரு மேலோட்டமான கணிப்பு நிச்சயம் இருக்க வேண்டும். சில விஷயங்கள் நடக்கும் என்பது நமக்குத் தெரியும். அதை நாம் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். உதாரணமாக மின்வெட்டு, உறுப்பினர்களின் விடுமுறைகள், தொழில்நுட்ப அறிவு போன்றவற்றைச் சொல்லலாம். சில விஷயங்கள் நடக்கும் என்பதைக் கணிக்க முடியாது. ஒரு மிகப்பெரிய வெள்ளப்பெருக்கு, ஒரு நிலநடுக்கம் போன்ற எதுவாகவும் இருக்கலாம்.

இத்தகைய ரிஸ்க்களை கண்டுபிடித்தால் மட்டும் போதாது. இப்படி ஒரு சவால் வந்தால் அதை எப்படி எதிர்கொள்வது என்பதையும் ஆலோசித்து வைக்க வேண்டும். உதாரணமாக மின் தடை வருமென கணித்தால் ஜெனரேட்டர் தயாராக்கி வைக்கலாம். வெள்ளப்பெருக்கு வரும் என நினைத்தால் பணியை பல இடங்களிலிருந்து செய்ய முடியுமா என யோசிக்கலாம், இப்படி.

இதற்காக நல்ல டெம்ளேட்களை பயன்படுத்தலாம். பல இலவச டெம்ப்ளேட்கள் இணையத்திலேயே கிடைக்கின்றன. இதிலுள்ள பணிகளெல்லாம் ஒரு குறிப்பிட்ட வரிசையில் இருக்க வேண்டும் என்பதும் கட்டாயமில்லை. புராஜக்டின் தேவைக்கேற்ப அந்த வரிசைகளை அமைத்துக் கொள்ளலாம்.

( தொடரும் )

புராஜக்டை எப்போ முடிப்பீங்க ?

எந்த ஒரு புராஜக்டையும் துவங்கும் போது நமக்கு முன்னால் நீட்டப்படுகின்ற மிக முக்கியமான கேள்வி, “எப்போ இந்த புராஜக்டை முடிப்பே” என்பது தான். ஒரு புராஜக்ட் எப்போது முடியும் என்பதை கண்டுபிடிப்பது மிக முக்கியமான அம்சம். அது சரியாக அமையாத போது ஏகப்பட்ட பொருளாதார இழப்பும், நேர இழப்பும் வந்து விடுகிறது. பல வேளைகளில் அந்த புராஜக்டே கூட கைவிடப்படுவதுண்டு.

புராஜக்டைத் தருபவர்கள் எவ்வளவு சீக்கிரம் இதை முடிக்க முடியுமோ அத்தனை வேகமாக முடிக்க வேண்டும் என எதிர்பார்ப்பார்கள். அதற்காக அவர்கள் பல வேளைகளில் சாத்தியமில்லாத கால அளவைக் கூட நிர்ணயிப்பார்கள். யானையை விழுங்க வேண்டும் அதையும் உடனே விழுங்க வேண்டும் என்பார்கள். நாட்கள் அதிகரிக்க அதிகரிக்க புராஜக்டுக்கான‌ செலவுகள் அதிகமாகும் என்பது ஒரு பக்கம். இந்த புராஜக்டை முதன் முதலில் சந்தைப்படுத்த வேண்டும் எனும் தேவை இன்னொரு பக்கம். என இதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம்.

ஆனால், புராஜக்ட் செய்பவர்களுக்குத் தான் அதன் கஷ்டம் தெரியும். ஒரு புராஜக்டை முடிக்க எவ்வளவு கால அவகாசம் தேவைப்படும் என்பதெல்லாம் பல காரணிகளைப் பொறுத்தது. அதற்குரிய தொழில்நுட்பம் வேண்டும், அதற்குரிய ஆட்கள் வேண்டும், அதற்குத் தேவையான பொருட்கள் வேண்டும், அதற்குத் தேவையான பட்ஜெட் வேண்டும் என இந்த விஷயங்களை அடுக்கிக் கொண்டே போகலாம்.

பொதுவாக ஒரு புராஜக்டை முடிக்க‌ எவ்வளவு நாட்கள் தேவைப்படும் என்பதைக் கண்டுபிடிக்க பல வழிமுறைகளை வைத்திருப்பார்கள். அதில் ஒன்று நெட்வர்க் டயகிராம். அதாவது வலைப்பின்னல் படம். இது உலக அளவில் ஏறக்குறைய எல்லா வகையான தளங்களிலும் செயல்படுத்தப்படுகின்ற ஒரு முறை.

நெட்வர்க் படத்தை வரையும் முன், என்னென்ன பணிகள் செய்ய வேண்டும் என்பதைத் திட்டமிட வேண்டும். அதன் பின் அந்த பணிகளை எந்தெந்த வரிசையில் செய்யவேண்டும் என பார்க்க வேண்டும். அதன்பிறகு ஒவ்வொரு பணிக்கும் எவ்வளவு கால அளவு தேவைப்படும் என்பதை முடிவு செய்ய வேண்டும். இந்த விஷயங்களைக் கொண்டு தான் தான் ஒரு புராஜக்டை முடிக்க எவ்வளவு நாட்கள் ஆகும் என்பதைக் கண்டு பிடிக்க முடியும். சுருக்கமாக கீழ்க்கண்ட இரண்டு விஷயங்களும் அடிப்படை.

1. பணிகளை எந்த வரிசையில் செய்ய வேண்டும்
2. ஒவ்வொரு பணியை செய்யவும் ஆகும் கால அளவு என்ன‌

இந்த தகவல் இருந்தால் மட்டுமே ஒரு புராஜக்டை எவ்வளவு காலத்தில் முடிக்க முடியும் என அறிய முடியும். உதாரணமாக, பத்து பணிகள் இருக்கின்றன என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். ஒவ்வொரு பணிக்கும் ஒவ்வொரு வாரம் ஆகும் என்றால் அதைக் கொண்டு புராஜக்டின் கால அளவைக் கணிக்கலாம்.

ஒன்றன் பின் ஒன்றாகத் தான் பணிகளைச் செய்ய முடியும் எனில் பத்து வாரங்கள் ஆகும். இரண்டு இரண்டு பணிகளை ஒரே நேரத்தில் இரண்டு குழுக்களை வைத்துச் செய்யலாம் எனில் ஐந்து வாரங்கள் ஆகும். அல்லது எல்லா வேலைகளையும் ஒரே நேரத்தில் செய்யலாம் எனில் ஒருவாரம் ஆகும். இப்படி ஒரு தோராயமான கணக்கை எட்ட எளிதாக இருக்கும். அதை அறிவியல் பூர்வமாக துல்லியமாய் கண்டுபிடிக்க இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் பயன்படும்.

நெட்வர்க் படத்தில் மூன்று விஷயங்கள் முக்கியமானவை

1. மைல்கற்கள்
2. பணிகள்
3. கால அளவு

மைல்கற்கள் என்பது நமது பணியின் பாதையில் வருகின்ற‌ குறிப்பிடத்தக்க இடங்கள் எனலாம். அதை அடைவதற்கு ஒரு கால அளவு இருக்கும். ஆனால் மைல்கல்லுக்கு ஒரு கால அளவு இருக்காது. சாலைப் பயணங்களில் ஒரு குறிப்பிட்ட மைல் கல்லை அடைய கொஞ்ச தூரம் பயணம் செய்வோம், ஆனால் அந்த மைல்கல்லுக்கென பயண நேரம் இருக்காது இல்லையா ? அது போல தான்.

வீடு கட்டவேண்டுமெனில் பிளான் போட்டு அதை அப்ரூவல் வாங்குவது ஒரு மைல் கல், அஸ்திவாரம் கட்டுவது இன்னொரு மைல் கல், காங்கிரீட் போடுவது இன்னொரு மைல்கல், எலக்ட்ரிக் வேலை ஒரு மைல் கல், பிளம்பிங் ஒரு மைல் கல் என புரிந்து கொள்ளலாம்.

இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் சின்னச் சின்ன கட்டங்களும், அதை இணைக்கின்ற அம்புகளுமாக இருக்கும். கட்டங்களில் “பணிகள் அல்லது மைல்கற்கள்” குறிப்பிடப்பட்டிருக்கும். கட்டங்களில் ஒவ்வொரு பணிக்கும் எவ்வளவு கால அளவு என்பதை ( உதாரணம் t – 10 மணி நேரம் ) என்பதைக் குறிப்பிட வேண்டும். கட்டத்தில் இருப்பது மைல் கல் எனில் கால அளவு பூச்சியம் என குறிப்பிட வேண்டும்.

ஒரு வேலை முடிந்தபின் தான் அடுத்த பணிக்கு நகர முடியும். முந்தைய பணி முடியாமல் அடுத்த பணிக்குச் செல்ல முடியாது. அடுத்த பணி எது என்பதை அம்புக்குறி மூலம் இன்னொரு கட்டத்தைக் காட்ட வேண்டும். ஒரு கட்டத்திலிருந்து ஒன்றிற்கு மேற்பட்ட அடுத்த கட்டத்துக்கும் செல்ல முடியும், அவையெல்லாம் ஒரே நேரத்தில் செய்யக் கூடிய பல‌ பணிகள் என்பதை மனதில் கொள்ளுங்கள்.

இப்படி ஒவ்வொரு பணிக்கும் ஒவ்வொரு கட்டம் போட்டு, அவற்றை ஒன்றன் பின் ஒன்றாக இணைக்கும் போது ஒரு மிகப்பெரிய படம் கிடைக்கும். அதை வைத்துக் கொண்டு ஒட்டு மொத்த புராஜக்டின் பயண நேரத்தைக் கண்டுபிடிக்கலாம்.

இப்படி ஒரு படம் வரைந்து முடிந்தீர்களெனில் பாதி வேலை முடிந்து விட்டது என்று அர்த்தம். அதன் பிறகு முதல் கட்டத்திலிருந்து கடைசி கட்டத்திற்குச் செல்ல ஆகும் அதிக பட்ச தூரம் எது என பார்க்க வேண்டும். அதை கிரிட்டிகல் பாத், மிக முக்கியமான பாதை, என்பார்கள். ஒரு புராஜக்டை முடிக்க தோராயமாய் ஆகின்ற கால அளவு அது தான். எனவே தான் இந்த பாதையைக் கண்டுபிடிப்பது மிக முக்கியம். இந்தப் பாதையைக் கண்டுபிடிக்க ஒரே வழி இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் தான்.

ஒரு புராஜக்டின் கடைசி நிலையை எட்ட வேறு பல வழிகளும் இருக்கலாம். அவற்றை நான் கிரிட்டிக்கல் பாத் என்பார்கள். அதாவது முக்கியமற்ற பாதை. அதில் புராஜக்ட் முடிந்தாலும் எல்லா பணிகளும் நிறைவடைந்திருக்காது. உதாரணமாக வீடு முழுமையடைந்திருக்கும், ஆனால் பெயிண்டிங் முடிந்திருக்காது என்பது போல.

இது மிகவும் எளிய ஒரு வழிகாட்டல். இதில் ஒவ்வொரு பணியையும் எப்போது துவங்கலாம், ஒரு பணிக்கும் அடுத்த பணிக்கும் இடையே எவ்வளவு நேரம் காத்திருக்க வேண்டும் போன்ற அனைத்து விஷயங்களும் பதிவு செய்யப்படும். விரிவாக இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் பற்றிப் பார்க்க விரும்புபவர்கள் இணையத்தில் அதற்குரிய தகவல்களைத் தேடிக் கற்றுக் கொள்ளலாம். ஏகப்பட்ட இலவச கட்டுரைகளும், வீடியோக்களும் இருக்கின்றன.

சில நேரங்களில் புராஜக்ட் குறிப்பிட்ட காலத்தில் துவங்காது. ஆனால் அதை முடிக்க வேண்டிய நேரத்தை மாற்ற முடியாத சூழல் இருக்கலாம். அப்படிப்பட்ட சூழலில் கடைசியிலிருந்து முதல் கட்டத்தை நோக்கி நகர்ந்து எந்தெந்த விஷயங்களின் காத்திருப்பு நேரத்தைக் குறைக்கலாம் என்பது போன்ற விஷயங்களை அலசுவார்கள். இதை பேக்வேர்ட் பாஸ் என்பார்கள். இது சிறப்பான முறை என சொல்ல முடியாது, ஆனால் தவிர்க்க முடியாத சூழல்களில் இவற்றைக் கட்டாயமாய் செய்ய வேண்டிய நிலை வரலாம் என்பதையும் மறுக்க முடியாது.

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் பயணத்தில் இந்த நெட்வர் டயகிராம் ரொம்ப முக்கியமானது. இந்த நெட்வர்க் படத்தின் பணிகளும் கால அளவுகளும் மாறுதலுக்கு உட்படலாம். அதற்கு பல்வேறு காரணங்கள் இருக்கலாம். உதாரணமாக திடீரென அதிக நபர்கள் வேலைக்கு எடுக்கப்பட்டால் பணிகளின் கால அளவு குறையும். தொழில்நுட்பத்தில் ஏற்படும் புதுமையான ஒரு அம்சம் பணியின் காலத்தை குறைக்கும். அங்கீகாரம் கிடைக்க ஏற்படுகின்ற தாமதம் புராஜக்டின் துவக்கத்தை தாமதப்படுத்தும். சட்டென நிகழ்கின்ற காலநிலை மாற்றம் புராஜக்ட்டின் செயல்பாட்டைத் தடுக்கும். இப்படி பாசிடிவ் ஆகவோ, நெகடிவ் ஆகவோ மாற்றங்களை இவை சந்திக்கலாம். அவற்றைக் கொண்டு நெட்வர்க் டயகிராமை மாறுதல் செய்து கொள்ளவும் செய்யலாம்.

(தொடரும் )

பணியாளர் மேலாண்மை

“ஏட்டுச் சுரைக்கா கறிக்கு உதவாது” என சின்ன வயதில் படித்த பழமொழி ஒன்று சட்டென ஞாபகத்துக்கு வருகிறது. என்ன தான் திட்டமிடல் நடத்தி, என்னென்ன வேலைகள் என்பதை ‘வர்க் பிரேக் டவுன்’ மூலம் வகைப்படுத்தி, அவற்றைக் கொண்டு ஒரு நெட்வர்க் டயகிராம் வரைந்தாலும் கடைசியில் வேலை செய்ய சரியான ஆட்கள் இல்லையேல் எல்லாமே ஏட்டுச் சுரைக்காயாக மாறிவிடும். சட்டியில குழம்பு இருக்காது.

“ஆளில்லாம எப்படிய்யா வேலையை முடிக்கிறது ?”, “இருக்கிற ஆளை வெச்சு வேலையை முடிக்கிறதுங்கறது மயிரைக் கட்டி மலையை இழுக்கிறது போல” என்றெல்லாம் புலம்பாத மேனேஜர்களைப் பார்ப்பது குதிரைக் கொம்பு. கள யதார்த்தம் அது தான். வேலை செய்ய சரியான நபர்கள் எப்போதும் நமக்குக் கிடைத்து விடுவதில்லை. புராஜக்டின் வெற்றி தோல்வியை நிர்ணயிக்கும் மிக முக்கியமான காரணிகளில் ஒன்று அது என்பதில் எள் முனையளவும் சந்தேகமும் இல்லை.

சரியாகத் திட்டமிட்டு, சரியான நபர்களைக் கொண்டு ஆரம்பிக்கப்படும் வேலை எதிர்பார்த்த‌ வெற்றியை அடையும். திறமையற்ற பணியாளர்களெனில் வெற்றி வசப்படுவதில்லை. எனவே தான் ரிசோர்ஸ் பிளானிங் எனப்படும் பணியாளர் திட்டமிடல் மிக முக்கியமான ஒரு அம்சமாகிறது. அதற்கு சில எளிய வழிமுறைகளைப் பின்பற்ற வேண்டும்.

வகைப்படுத்தி வைத்திருக்கின்ற வேலையை முடிக்கத் திறமையான பணியாளர்கள் இருக்கிறார்களா என்பதை முதலில் பார்க்க வேண்டும்.

பணியாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்தும் போதே, என்ன வேலை அவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படுகிறது எனும் தெளிவான புரிதலை அவர்களுக்குக் கொடுக்க வேண்டும்.

ஒரு வேலையை எவ்வளவு நாளில் முடிக்க முடியும் என்பதை அவர்களுடைய திறமையின் அடிப்படையில் முடிவு செய்ய வேண்டும்.

புராஜக்ட் திட்டம், மற்றும் நெட்வர்க் டயகிராம் அடிப்படையில் எப்போது எந்த நபர் தேவை என்பதைக் குறித்த தெளிவு வேண்டும். அந்தந்த நேரத்தில் அந்தந்த நபர்கள் தயாராக இருக்கும் சூழலை உருவாக்க வேண்டும்.

பத்தோ இருபதோ நபர்களைக் கொண்ட வேலைக்கு இந்த வேலையெல்லாம் மிக எளிதாய் இருக்கும். ஆனால் நூற்றுக்கணக்காகவோ, ஆயிரக்கணக்காகவோ ஆட்கள் பணி செய்யும் புராஜக்ட்களெனில் இந்த ரிசோர்ஸ் பிளானிங் ஒரு மிகப்பெரிய சவால், அல்லது தலைவலி என்று தான் சொல்ல வேண்டும்.

எந்த பணிக்கும் தேவைக்கு அதிகமாகவோ, தேவைக்கு குறைவாகவோ இல்லாமல், ஒவ்வொரு பணிக்கும் தேவையான அளவுக்கு ஆட்களை மட்டும் நியமிக்கும் திட்டமிடல் இதன் முக்கியமான அம்சங்களில் ஒன்று. இதை ரிசோர்ஸ் லோடிங் என்பார்கள்.

அதே போல, ஒரு நபருக்கு அதிகப்படியான வேலை, இன்னொரு நபருக்கு குறைந்த நேர‌ வேலை என திட்டமிடுவது தவறு. திறமை அதிகமானவர்கள் அதிக வேலையை முடிப்பது யதார்த்தம். அதுக்காக அவர்களை பன்னிரண்டு மணி நேரம் வேலை பார்க்கச் சொல்லி தலையில் மிளகாய் அரைக்கக் கூடாது. அது சரியான திட்டமிடல் அல்ல. ஒவ்வொருவருக்கும் என்னென்ன பணி எனவும், எவ்வளவு நேரம் எனவும் வரையறுப்பதை பணியாளர் பயன்பாடு எனலாம். ஆங்கிலத்தில் ரிசோர்ஸ் யூட்டிலைசேஷன் என்பார்கள்.

இவற்றையெல்லாம் செய்வதற்கு முதலில் ஒரு “பணியாளர்களின் திறமை” பட்டியல் ஒன்றைத் தயாரிக்க வேண்டும். ஸ்கில் செட் மெட்ரிக்ஸ் என அதை அழைப்பார்கள். அதில் ஒவ்வொரு நபர்களின் பெயரையும் வரிசையாய் எழுதி அவர்களுக்கு எந்த திறமை இருக்கிறது என்பதைப் பட்டியலிட வேண்டும். ஒருவருக்கு குறைந்த பட்சம் ஒரு திறமை வலுவாக இருக்கும். ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட திறமைகள் ஒருவருக்கு இருப்பதும் சர்வ சாதாரணம்.

உதாரணமாக ஒரு கட்டிடம் கட்டும் வேலையெனில் அதில் ஈடுபடும் நபர்களின் பெயர்களை முதலில் எழுதி. அவருடைய முதன்மைத் திறமை, இரண்டாவது திறமை, மூன்றாவது திறமை என வரிசைப்படுத்த வேண்டும். எலக்டிரிக்கல் வேலை செய்யும் ஒருவருக்கு பிளம்பிங்கும் தெரிந்திருக்கலாம். கொஞ்சம் கொஞ்சம் பெயின்டிங்கும் தெரிந்திருக்கலாம். அப்படியானால் முதன்மைத் தகுதி எலக்டிரிக்கல், அடுத்த திறமை பிளம்பிங், மூன்றாவது பெயிண்டிங் என குறிப்பிட வேண்டும்.

ஒரு நபரை என்னென்ன வேலைக்கெல்லாம் பயன்படுத்தலாம், எப்போதெல்லாம் யாரையெல்லாம் பயன்படுத்தலாம் போன்றவற்றைத் திட்டமிட இது வெகுவாக உதவும். ஒருவருக்கு ஒரு திறமை இருக்கிறது என்பதற்காக அவரை அந்த வேலையில் திணிக்கவும் கூடாது. அவருடைய விருப்பத்தையும் கேட்கவேண்டும். அதுவே புராஜக்டை வெற்றிகரமாக முடிக்க உதவும். விருப்பமில்லாத வேலையில் ஒருவர் வைக்கப்பட்டால் அந்த வேலை எப்படி நடக்கும் என்பதை தனியே சொல்லத் தேவையில்லை.

ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் திறமை சரியான நபர்களை சரியான இடத்தில் புராஜக்டின் தேவைக்கு ஏற்ப பயன்படுத்துவதில் அடங்கியிருக்கிறது. ஒரு பணிக்கு ஐந்து பேர் தேவையெனில் எல்லாரும் சூப்பர் டூப்பராக, அனுபவம் வாய்ந்தவர்களாக இருக்கத் தேவையில்லை. அனுபவம் மிகுந்தவர்கள் சிலர், குறைந்த அனுபவம் உடையவர்கள் சிலர், சொல்வதை செய்பவர்கள் என பல தரப்பு ஆட்களையும் கலந்து ஒரு குழு அமைப்பது சிறப்பானது. இதை ரிசோர்ஸ் மிக்ஸ் என்பார்கள். இப்படிப்பட்ட குழு தான் விரைவாவ வேலையை முடிக்கும்.

ஒரு பணிக்குத் தேவையான ஆட்கள் ரெடிமேடாகக் கிடைப்பார்கள் என சொல்ல முடியாது. பெரிய வேலைகளுக்கெல்லாம் திறமைசாலிகளுக்குத் தட்டுப்பாடு நிலவுவது வெள்ளிடை மலை. அப்படிப்பட்ட சூழல்களில் புராஜக்ட் மேனேஜரின் பணியும், திட்டமிடலும் மிகவும் தேவைப்படும். இருக்கும் நபர்களில் யாருக்கெல்லாம் பயிற்சி கொடுத்து வேலை செய்ய வைக்கலாம். யாரையெல்லாம் வெளியே அனுப்பி பயிற்சி பெறச் சொல்லலாம். எப்படிப்பட்டவர்களை வெளியிலிருந்து தேர்ந்தெடுக்கலாம் போன்றவற்றையெல்லாம் ஆலோசித்து சரியான முடிவை எடுக்க அவர்களின் அனுபவமும், அறிவும் தேவைப்படும்.

ஒரே நிறுவனத்தில் அதிக நாட்கள் வேலை செய்பவர்கள் நிறுவனத்துக்குள்ளே நல்ல தொடர்புகளை வைத்திருப்பார்கள். ஒரு புராஜக்ட் வரும் போது, “எனக்கு அந்த நபர் வேண்டும், இந்த நபர் வேண்டும்” என கேட்டுப் பெறுவதுண்டு. தனிப்பட்ட முறையில் பணியாளர்களை அறிந்திருக்கும் போது, நபர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம். அப்படி தெரியாத பட்சத்தில் “தேவைகளின் பட்டியலை” வைத்துக் கொண்டு நபர்களை இன்டர்வியூ மூலம் தேர்ந்தெடுக்கலாம்.

புராஜக்டில் வேலை செய்யும் ஆட்களுடைய திறமையை உற்பத்தித் திறன் (புரடக்டிவிடி ) மூலம் கண்டறிவது மேலாண்மையின் ஒரு பாகம். அதாவது கொடுக்கப்பட்டுள்ள நேரத்தில் ஒரு நபர் எவ்வளவு வேலையை முடித்திருக்கிறார் என்பது தான் அந்த கணக்கு. உதாரணமாக பத்து பேர் தீப்பெட்டி செய்யும் வேலை செய்கிறார்களெனில், ஒவ்வொருவரும் 8 மணி நேர முடிவில் எத்தனை தீப்பெட்டி செய்து முடித்திருக்கிறார்கள் என்பது புரடக்டிவிடி கணக்கீடு எனலாம்.

இந்த உற்பத்தித் திறன் பல காரணங்களால் மாற்றங்களைச் சந்திக்கும். “பொறந்தது முதலே தீப்பெட்டி செய்றதையே தொழிலாக வெச்சிருக்காரு ஒருத்தர்” என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவர் கண்டிப்பாக நிறைய தீப்பெட்டிகளைச் செய்து குவிப்பார். விரல்கள் அவருக்கு நன்றாகப் பழகியிருக்கும். இன்னொருத்தருக்கு அவ்ளோ பெரிய எக்ஸ்பீரியன்ஸ் எல்லாம் இல்லை, ஆனா திறமை இருக்கு ஆரோக்கியமும் இருக்கு என்றால் அவரும் நல்ல மெச்சத்தக்க வேலையைச் செய்வார். ஒருவேளை “இன்னிக்கு நைட்டுக்குள்ள லோடு போயாவணும், நீங்க என்ன பண்ணுவீங்களோ ஏது பண்ணுவீங்களோ எனக்குத் தெரியாது, வேலை முடிஞ்சாவணும்” என்பது போன்ற தலைபோகும் அவசரங்கள் இருந்தால் ஆளாளுக்கு மாடு மாதிரி உழைத்து வேலையை முடிப்பார்கள்.

சிலர் அடிப்படையிலேயே ரொம்ப சுறுசுறுப்பாக இருப்பார்கள். தீப்பெட்டியை ஒட்டிவிட்டு காத்திருக்கும் நேரத்தில், இன்னொரு வேலையைச் செய்வார். அங்கிருந்து வேறு ஒரு வேலையை முடிப்பார். காலையில் வீட்டம்மாக்கள் சமையலறையில் சக்கரம் கட்டி ஓடுவது போல ஓடுவார். அவருடைய உற்பத்தித் திறம் எப்போதுமே அதிகமாகத் தான் இருக்கும். நல்ல உற்பத்தித் திறனை வெளிப்படுத்துகின்ற ஆட்கள் தான் பதவி உயர்வுகள், சம்பள உயர்வுகள், அங்கீகாரங்கள் போன்றவற்றைப் பெறுவார்கள். ஏனோ தானோவென கடமைக்கு வேலை செய்பவர்கள் பணிவாழ்வில் உயர்வு அடைவதேயில்லை.

அதே போல பணியிடத்தின் சூழலும் பணியாளர்களின் உற்பத்தித் திறனில் பாதிப்பை ஏற்படுத்துவதுண்டு. நன்றாக வேலை செய்யக் கூடிய நிம்மதியான இடத்தில் அதிக வேலை நடக்கும். “ஆபீஸுக்குள்ள நுழைஞ்சாலே கடுப்பாகுது” எனும் இடங்களில் உற்பத்தித் திறன் எப்போதும் கம்மியாகவே இருக்கும். அதனால் தான் நிறுவனங்கள் வேலை சூழலை நிம்மதியானதாகவும், உற்சாகமானதாகவும் மாற்ற கணிசமான பணம் செலவிடுகின்றன.

நீங்கள் ஒரு வேலைக்குச் செல்கின்றீர்களெனில் உங்களுடைய உற்பத்தித் திறனை எப்படி அதிகரித்துக் கொள்வது என்பதைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும். அதற்காக புதுமையான வழிமுறைகளை அரவணைக்க வேண்டும். அது உங்களை விரைவில் அலுவலகத்தில் உயரிய இடத்தில் வைக்கும்

( தொடரும் )

8.

சவால்களையும், ஆபத்துகளையும் எதிர்கொள்ளல்

ஒருத்தர் நல்ல டிரைவர்ன்னு எப்போ சொல்லுவோம் ? ஆளே இல்லாத ரோட்ல நல்லா வண்டி ஓட்டறவரை நாம நல்ல டிரைவர் ந்னு சொல்றதில்லை. நெருக்கடியான ரோடா இருந்தாலும் லாவகமா, விபத்தை ஏற்படுத்தாம வண்டி ஓட்டறவரைத் தான் நல்ல டிரைவர்ன்னு சொல்லுவோம். அவசரமா ஒரு இடத்துக்குப் போக வேண்டியிருந்தா ரிஸ்க் எடுத்து, அதே நேரம் விபத்து இல்லாம ஓட்டறவரைத் தான் நாம நல்ல டிரைவர்ன்னு சொல்லுவோம் இல்லையா ?

உதாரணமா சென்னை ரோட்டை எடுத்துக்கோங்க. கார் ஓடிட்டே இருக்கும்போ நாலு சைக்கிள் முன்னாடி வரும், அதை சமாளிச்சு அந்தப் பக்கம் போனா ரெண்டு பைக் வரும், அதையும் இடிக்காம முன்னாடி போன ராங் சைட்ல ஒரு மாட்டு வண்டி வரும், பின்னாடி வர வண்டி நம்மை இடிக்காம பிரேக் பிடிக்கும்போ ரெண்டு பேரு சர்வதேச வார்த்தைகளால நம்மை திட்டிட்டே முன்னாடி போவாங்க. இப்படிப்பட்ட ரோட்ல டென்ஷன் இல்லாம, நிதானமா, ஆபத்தில்லாம வண்டி ஓட்டறவர் இருந்தா அவர் தான் நல்ல டிரைவர்.

புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு இருக்க வேண்டிய குணாதிசயமும் இது தான். அவரை ஒரு டிரைவரோட ஒப்பிட்டு நாம பேசலாம். இலக்கை போய் சேரணும். விபத்து ஏற்படக் கூடாது. நமக்கும் ஆபத்து நேரக் கூடாது. எந்த ரூட் டிராபிக் அதிகமா இருக்கும்ன்னு கவனிச்சு அதுக்கு ஏற்றபடி போணும். அல்லது மாற்றுப் பாதையை முன் கூட்டியே தீர்மானிக்கணும். யாராச்சும் திட்டினா கூட நிதானம் இழக்கக் கூடாது. இப்படி சொல்லிட்டே போலாம்.

எந்த ஒரு புராஜக்ட்டும் சிவப்புக் கம்பளம் மேல நடக்கிற அனுபவமா இருக்காது. அப்படி இருந்தா அங்கே புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு வேலை இல்லை. புராஜக்ட்களெல்லாம் மாமியார் மருமகள் சண்டை மாதிரி சிக்கல்களோடு தான் பயணிக்கும். அதை சமாளிக்கவும், சரியான நேரத்தில், சரியான தீர்மானங்களை எடுக்கவும் புராஜக்ட் மேனேஜர்களுக்கு திறமை தேவைப்படுகிறது. சின்னச் சின்ன புராஜக்ட்கள், குறைந்த நபர்கள் இருக்கின்ற புராஜக்ட்களெல்லாம் பெரிய சிக்கல்களைச் சந்திப்பதில்லை. புராஜக்டின் அளவும், காலமும் அதிகரிக்க அதிகரிக்க சவால்களும் அதிகரித்துக் கொண்டே இருக்கும்.

அதனால் தான் எந்த ஒரு புராஜக்ட்டுக்கும் ‘ரிஸ்க் பிளான்’ அதாவது ‘ஆபத்தை எதிர்கொள்ளும் திட்ட வரைவு’ அவசியமாகிறது. ரிஸ்க் எடுக்கிறது எனக்கு ரஸ்க் சாப்பிடற மாதிரி என நாம் புராஜக்டை ஆரம்பித்தால், கடைசியில் ‘எல்லாத்தையும் பிளான் பண்ணி பண்ணணும்’ என புலம்பி அடங்க வேண்டியிருக்கும்.

ஆபத்து என்பது, நமது புராஜக்டை முடிக்க விடாமல் தடையாய் வருகின்ற விஷயங்கள் எனலாம். ரிஸ்கே இல்லாமல் ஒரு புராஜக்ட் இருக்க வாய்ப்பில்லை. ஆனால் புராஜக்டின் தன்மைக்கு ஏற்ப ரிஸ்கின் அளவு மாறுபடும். உதாரணமாக நீண்ட காலம் செய்ய வேண்டிய புராஜக்ட், திறமையான ஆட்கள் இல்லாத புராஜக்ட், புத்தம் புதிய தொழில்நுட்பத்தில் தொடங்க வேண்டிய புராஜக்ட், முன் அனுபவம் ஏதுமற்ற புதுமையான ஒரு புராஜக்ட் இவற்றுக்கெல்லாம் ரிஸ்க் கொஞ்சம் அதிகம். அதை அலசி ஆராய்ந்து திட்டமிட வேண்டும்.

இரண்டு விதமான ரிஸ்க் உண்டு. ஒன்று நெகடிவ் ரிஸ்க். இன்னொன்று பாசிடிவ் ரிஸ்க். நெகடிவ் என்றாலே பெயரைப் போலவே எதிர்மறையான ஒரு விளைவை உருவாக்குவது என புரிந்து கொள்ளலாம். ஏதோ ஒரு விஷயம், புராஜக்டை சரியான நேரத்தில் முடிக்க விடாமல் செய்கிறது. அல்லது ஒரு விஷயம் நல்ல தரத்தில் புராஜக்டை செய்ய விடாமல் தடுக்கிறது. இவையெல்லாம் எதிர்மறை ஆபத்துகள்.

பாசிடிவ் ரிஸ்க் எனப்படும் நேர்மறை ஆபத்துகளை, ஆபத்துகள் என்று சொல்வதே தவறு தான். அதாவது புராஜக்ட் நிர்ணயிக்கப்பட்ட நாளில் முடியாது. ஆனால் அதற்கு முன்பாகவே முடிந்து விடும் என்பது நேர்மறை ஆபத்தின் உதாரணம். அல்லது பத்து கோடி பட்ஜெட் போட்டது, எட்டு கோடியில் முடிந்து விடுவதைப் போன்ற ஆனந்தப் பிழை இது.

சரி, இந்த ரிஸ்க் மேனேஜ்மென்ட் என்பது எதிர்மறை ரிஸ்கைத் தான் முக்கியமாகக் கவனிக்கும். ஆபத்து மேலாண்மை இருப்பதனால் ஆபத்து வராது என்று அர்த்தமல்ல, ஆனால் அப்படி வரும்போது என்ன செய்யலாம் என்பதற்கான முன்னேற்பாடுகள் செய்யப்பட்டிருக்கும். அல்லது என்ன செய்ய வேண்டும் என்பது திட்டமிடப்பட்டிருக்கும்.

உதாரணமாக மழைக்கால மீட்புக் குழுவை மனதில் நினையுங்கள். அப்படி ஒரு குழு இருக்கிறது என்பதற்காக மழை வராது என்று அர்த்தமல்ல. மழை வந்தால் என்ன செய்ய வேண்டும். வெள்ளப்பெருக்கு வந்தால் என்ன செய்யவேண்டும் போன்ற திட்டங்கள் தயாராய் இருக்கும். அதனால் திடீரென வெள்ளம் வரும்போது பதற வேண்டியிருக்காது.

இந்த ரிஸ்க் மேஜேன்மென்டில் ஐந்து நிலைகள் உண்டு.

1. ரிஸ்கைக் கண்டறிதல்

புராஜக்டின் பாதையில் என்னென்ன ஆபத்துகள் வரலாம் என்பதைக் கணிப்பது. முன் அனுபவங்களும், புராஜக்டின் தன்மையை நன்றாகப் புரிந்து வைத்திருப்பதும் இந்த ஆபத்துகளைக் கண்டறியும் பணியில் கைகொடுக்கும்.

2. ரிஸ்கின் விளைவுகளை புரிந்து கொள்ளுதல்.

கண்டறிந்த ஆபத்துகள் உண்மையிலேயே நிகழ்ந்தால் என்னென்ன பாதிப்புகள் வரும் என்பதைப் பட்டியலிடுதல். வேலை செய்ய சரியான ஆட்கள் கிடைக்கவில்லையேல் என்ன செய்வது ? அப்படிப்பட்ட சூழலில் என்ன ஆபத்து வரலாம் ? இவற்றையெல்லாம் கண்டறிவது இரண்டாம் நிலை.

3. ரிஸ்கை எதிர்கொள்ளத் திட்டமிடுதல்.

சரி, ரிஸ்க் வரலாம். அப்படி வந்தால் இந்த பிரச்சினை நேரலாம். அப்படியானால் அதை எதிர்கொள்ள என்னென்ன திட்டம் இடவேண்டும் என்பதைப் பற்றிய நிலை இது. மிக முக்கியமான கட்டம்.

4. ரிஸ்கைக் கண்காணித்தல்.

ஒரு ரிஸ்க் வந்தாச்சு என்றால் அதைக் கவனிப்பது, அது குறைகிறதா அதிகரிக்கிறதா என்பதைப் பார்ப்பது, இந்த ரிஸ்க் வேறு ரிஸ்க் களைக் கொண்டு வருமா என யோசிப்பது இவையெல்லாம் இந்த நிலையில் வரும்.

5. ரிஸ்கை அறிவித்தல்.

ஆபத்து இருப்பதை சம்பந்தப்பட்ட எல்லாருக்கும் அறிவிப்பது இந்த நிலை. புராஜக்டின் தொடக்கம் முதல் முடிவு வரை ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் இந்த ஆபத்துகளைக் கண்டறிவதும், அறிவிப்பதும் மிகவும் முக்கியம்.

ஊர்ல உள்ள பெரியவர்களிடம் இப்படியெல்லாம் பேசினால், “ஏண்டா வெறுத்த வாக்கு பேசறே. நல்லதா பேசேன்பா” என்பார்கள். புராஜக்டைப் பொறுத்தவரை நெகடிவ் சிந்தனை ரொம்ப முக்கியம். ஐயோ ஆபத்து வரலாம் எனும் சிந்தனை தான் வண்டி ஓட்டும்போது சீட்பெல்ட் போட நம்மைத் தூண்டுகிறது. போலீஸ்காரர்கள் நிறுத்துவார்கள் எனும் பயம் தான் ஹெல்மெட்டை போட நினைவூட்டுகிறது. விபத்து ஏற்பட்டா என்ன செய்றது எனும் அச்சம் தான் இன்சூரன்ஸ் எடுக்க நம்மை வலியுறுத்துகிறது. எனவே தான் இந்த நெகடிவ் சிந்தனை புராஜக்ட்டில் ரொம்ப முக்கியமாகிறது.

காட்ஃபாதர் திரைப்படத்தில் ஒரு வசனம் வரும், “நல்லது நடக்கும் என நம்பு. ரொம்ப மோசமாக நடந்தால் என்ன செய்வது என திட்டமிடு” என்று. அதை அப்படியே அலேக்காகத் தூக்கி இந்த புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டில் பொருத்திக் கொள்ளலாம்.

உதாரணமாக புராஜக்டில் ஒரு நல்ல சுறுசுறுப்பான கில்லாடி வேலைக்காரர் இருக்கிறார் என வைத்துக் கொள்வோம். அவர் தான் புராஜக்டின் முதுகெலும்பு. நமது புராஜக்ட் முடியும் வரை அவர் நம்மோடு இருப்பார் என நம்ப வேண்டும். அதே நேரம், அவர் சட்டென ஒரு நாள் வேலையை விட்டு நின்று விட்டால், என்ன செய்வது எனும் திட்டம் தயாராய் இருக்க வேண்டும். பேக் அப் பிளான் எனப்படும், மாற்று வழி தயாராய் இருக்க வேண்டும். அது தான் விஷயம்.

ஒரு விஷயத்தை மனதில் கொள்ளுங்கள். ரிஸ்க் பிளான் என்பது கண்டிப்பாக அந்த ஆபத்து வரும் என‌ அடித்துச் சொல்கிற சமாச்சாரம் அல்ல. அந்த ஆபத்து வருவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம் என்பதை பதிவு செய்வது தான்.

ரிஸ்க் குறித்து இன்னும் கொஞ்சம் விரிவாய்ப் பார்ப்பது பயனளிக்கும் என நினைக்கிறேன். அடுத்த வாரம் இன்னும் கொஞ்சம் விஷயங்களைப் பற்றிப் பேசுவோம்

( தொடரும் )

9

ரிஸ்க் மேனேஜ்மென்ட்

போனவாரம் ஒரு புராஜக்ட்டுக்கு வரக்கூடிய ஆபத்துகளைக் குறித்த அடிப்படை விஷயங்களைப் பார்த்தோம். இந்த வாரம் அதைப்பற்றி இன்னும் கொஞ்சம் விரிவாக‌ அலசலாம். காரணம், ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு, எதிர்பாரா ஆபத்தை எப்படி எதிர்கொள்கிறோம் என்பது மிக மிக முக்கியம்.’

ஒரு புராஜக்டின் ஏதோ ஒரு பகுதிக்கு வரக்கூடிய ஆபத்தை, ஒட்டு மொத்த புராஜக்டின் வெற்றியோடு ஒப்பிட்டுப் பார்க்க வேண்டியது மிக மிக அவசியம்.கிரிக்கெட் விளையாட்டில் ஒரு நபர் சொதப்பினாலும் டீம் தோற்றுப் போவதைப் போல, ஒரு சில ரிஸ்க்கள் போதும் ஒரு புராஜக்டை முடக்க. ஒரு புராஜக்டில் ஒருவேளை பத்து நிலைகள் இருக்கலாம். இந்த ரிஸ்க் எந்த இடத்தில் வருகிறது என்பதைப் பொறுத்து அடுத்தடுத்த நிலைகளில் பாதிப்பு உருவாகும்.

வயலில் விதைத்தால் தான் விவசாயம் செய்ய முடியும் என்பது ஒரு நிலை. விதைப்பதில் தாமதம் ஏற்பட்டால் அது அடுத்தடுத்த நிலைகளிலும் பாதிப்பை உருவாக்கலாம். ஒருவேளை தாமதமாய் விதைத்தால் தண்ணீர் கிடைக்காமல் போகலாம். ஒரு ரிஸ்க் இன்னொரு ரிஸ்கை உருவாக்கும் சூழல் அப்போது உருவாகும். அல்லது அறுவடை காலத்தில் சரியான வேலையாட்கள் கிடைக்காமல் போகலாம், அப்படியெனில் அதை எப்படிக் கையாள்வது என்பது தெரிய வேண்டும்.

ஒன்றுக்கொன்று தொடர்பில் இருக்கின்ற பணிகளில் ஒன்று தாமதமானாலும் அடுத்தடுத்த பணிகளில் அது பெரிய பாதிப்பை உருவாக்கும் என்பதே நாம் புரிந்து கொள்ள வேண்டிய விஷயமாகும். எனவே எந்த இடத்தில் ரிஸ்க் வந்தாலும், அது புராஜக்டின் முடிவு தேதியை எப்படிப் பாதிக்கிறது என்பதைக் கவனிக்க வேண்டும்.

ரிஸ்க் களுக்கான திட்ட வரைவு செய்யும் போது முடிந்தமட்டும் பொதுப்படையாக இல்லாமல் தெளிவான திட்டமாக உருவாக்க வேண்டியது அவசியம். உதாரணமாக, அருள் என்பவர் புராஜக்டின் முக்கியமான கட்டத்தில் விலகிவிட்டால் அந்த வேலையை ஆன்டனி என்பவரை வைத்துச் செய்ய வேண்டும். இதில் தெளிவாக, ஒரு நபருக்குப் பதில் இன்னொரு நபர் என்பதையும், அவர் யார் என்பது ஏற்கனவே முடிவு செய்யப்பட்டு விட்டது என்பதையும் நாம் திட்டமிடுகிறோம். அது தான் தெளிவான திட்ட வரைவு. அருள் இல்லையேல், வேறொருவரை வைத்து வேலையை முடிப்போம் என்பது சரியான திட்ட வரைவு அல்ல. அது பொதுப்படையான ஒரு திட்டம் அவ்வளவு தான்.

ரிஸ்க் திட்டத்துக்கு பல வழிகள் உண்டு. உதாரணமாக, டிசிஷன் ட்ரீ என்பது ஒரு முறை. ஒவ்வொரு ரிஸ்க் விஷயத்தையும் எழுதி, அது நடந்தால் என்ன பாதிப்பு என்பதையும் எழுத வேண்டும். அதை ஒரு கிளை விரித்துப் பரவும் மரத்தைப் போல படிப்படியாய் வரைய வேண்டும். அதிலிருந்து அந்த ஆபத்துகளைக் குறித்த ஒரு முழுமையான பார்வையும், திட்டமிடுவதற்குத் தேவையான தகவல்களும் கிடைக்கும்.

கேள்வி பதில்களால் முடிவெடுப்பது இன்னொரு வகை. வல்லுநர்களிடம் கேள்வி மேல் கேள்வி கேட்டு எங்கெல்லாம் ஆபத்து வரலாம் என்பதைக் கண்டுபிடிப்பது இந்த வகை. இதில் நாம் யாரிடம் கேள்வி கேட்கிறோம் என்பதை வைத்து வெற்றியும் தோல்வியும் நிர்ணயிக்கப்படும். சரியான நபர்களிடம் நாம் கேள்விகளைக் கேட்டு பதில்களைப் பெற்றால் முழுமையான ஒரு ரிஸ்க் பிளானைப் போட முடியும்.

இப்போது கணினி மயமாக்கப்பட்ட முடிவெடுக்கும் மென்பொருட்களும் பயன்பாட்டில் உள்ளன. தேவையான தகவல்களை உள்ளீடு செய்தால், எந்த ரிஸ்க் எப்படி வரலாம் ? வந்தால் எங்கெங்கே பாதிப்பு வரும், போன்றவற்றையெல்லாம் எளிதில் கண்டறிய முடியும்.

இந்த இடத்தில் ஒரு விஷயத்தை மனதில் கொள்ளுங்கள். என்னென்ன ஆபத்துகள் வரலாம் என கண்டறிந்து “எல்லாவற்றுக்கும்” திட்டம் தீட்டிக்கொண்டிருக்க வேண்டிய அவசியம் இல்லை. எதற்கெல்லாம் திட்டம் தீட்ட வேண்டும், எதையெல்லாம் வரும்போது பார்த்துக் கொள்ளலாம் என்பதையெல்லாம் தீர்மானிக்கின்ற சக்தி புராஜக்ட் மேனேஜர் தான்.

உதாரணமாக ஒரு ஆபத்து வந்தால், அதன் விளைவு அதிகமாக இருக்கும் என்றாலோ அல்லது ஒரு ஆபத்து அடிக்கடி வரும் ஆபத்து உண்டு என்றாலோ அதை எதிர்கொள்ளும் திட்டம் நிச்சயம் தேவை. சில ஆபத்துகள் அதிக பாதிப்புகளை ஏற்படுத்தாது, சில ஆபத்துகள் வரக்கூடிய வாய்ப்புகள் மிக மிகக் குறைவாக இருக்கும். அத்தகைய ஆபத்துகளுக்கான திட்டம் தீட்ட அதிக நேரத்தைச் செலவிடத் தேவையில்லை. எந்த ஆபத்துக்கு திட்டம் தீட்ட வேண்டும், எதை அப்படியே விட்டு விடவேண்டும் என்பதை புராஜக்ட் மேனேஜர் முடிவெடுப்பார். புராஜக்டின் தன்மை, அவரது அனுபவம் போன்றவையெல்லாம் அந்த முடிவை எடுக்க அவருக்கு உதவும்.

சில வேளைகளில் ஆபத்து வரும் வாய்ப்பு குறைவாக இருக்கும், ஆனால் வந்துச்சுன்னா மொத்தம் காலி என்பது போன்ற சூழல் வரும். அத்தகைய ரிஸ்க்களைக் கண்டறிந்து அதற்கான திட்டத்தை நிச்சயம் உருவாக்க வேண்டும். உதாரணமாக மலைப்பகுதியில் ஒரு வீட்டைக் கட்டுவது திட்டமெனில், நிலச்சரிவைப் பற்றி யோசிக்க வேண்டும். வரும் வாய்ப்பு குறைவு தான், ஆனால் வந்தால் எல்லாம் போச்சு எனும் நிலை வரும் இல்லையா ? அது தான் இங்கே கவனிக்கப்பட வேண்டிய விஷயம்.

ரிஸ்க் விஷயத்தில் மூன்று வகைகளைச் சொல்வார்கள்.

1. ரிஸ்கைத் தவிர்ப்பது
2. ரிஸ்கை இன்னொரு இடத்துக்கு அனுப்புவது
3. ரிஸ்கை எதிர்கொள்வது

ரிஸ்கைத் தவிர்ப்பது என்பது எளிதான ஒன்று. எதெல்லாம் ஆபத்தான விஷயமோ அதையெல்லாம் எடுத்துக் கொள்ள வேண்டாம் என்பது. உதாரணமாக, மலைப்பகுதியில் மலைச்சரிவு ஏற்படலாம் எனும் ஆபத்து உண்டெனில், மலைப்பகுதியே வேண்டாம் என முடிவெடுப்பது ரிஸ்கை தவிர்ப்பது. மலைப்பகுதியில் வீடே கட்டவில்லையேல் வீடு சரியாது இல்லையா ?

இரண்டாவது, ரிஸ்கை இடம் மாற்றி விடுவதற்கு உதாரணமாய் இன்சூரன்ஸைச் சொல்லலாம். வீடு ஒருவேளை சரியலாம், உடையலாம் எனும் சூழல் இருந்தால், தொடக்கத்திலேயே நல்ல ஒரு இன்சூரன்ஸ் எடுக்கலாம். ஆபத்து வந்தால் அதை இன்சூரன்ஸ் நிறுவனம் பார்த்துக் கொள்ளும்.

மூன்றாவது, ரிஸ்கை எதிர்கொள்வது. மலைச்சரிவு ஏற்படும் சூழல் உண்டெனில் சரிவிலும் தாக்குப்பிடிக்கும் விதமாகக் கட்டுமானத்தைக் கட்டலாம். அல்லது மிகக்குறைந்த சேதம் வரக்கூடிய அளவுக்கு வரைபடம் வரையலாம். அல்லது என்ன நடந்தாலும் உயிருக்கு ஆபத்து வராதபடி அதை உருவாக்கலாம்.

எது எப்படியெனினும் மிக முக்கியமாய் மனதில் கொள்ள வேண்டிய விஷயம், ரிஸ்க் குறித்து ஆழமான அலசலும், தெளிவான திட்டமிடலும், சிறப்பான ஒரு அணுகுமுறையும் இருக்க வேண்டும் என்பது தான்.

இந்த ரிஸ்க் உலகில் மூன்று வகையான மனநிலை இருக்கவே கூடாது என்பார்கள். ஒன்று, ஆஸ்ட்ரிச் மனநிலை. அதாவது தீக்கோழி மனநிலை. தீக்கோழி என்ன செய்யுமென்பது நமக்குத் தெரியும். எதிரி துரத்திக் கொண்டு வருகிறானெனில் ஓடோ ஓடென்று ஓடி ஒரு இடத்தில் தலையைத் தரையில் புதைத்துக் கொள்ளும். அப்படிச் செய்தால் எதிரிக்குக் கண் தெரியாது என்பது அதன் சிந்தனை. நம்மைத் துரத்துகின்ற சிக்கல்களை கண்ணை மூடிக்கொண்டு அனுமதிக்கும் மனநிலை இது. அப்படி ஒரு பிரச்சினையே இல்லை என மனதை நம்ப வைத்து, தோல்வியடைவது இது. அப்படிப்பட்ட மனநிலை புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் இருக்கவே கூடாது.

இரண்டாவது, செப நிலை. பிரேயர் அப்ரோச் என்பார்கள். நம்ம புராஜக்ட்டுக்கு வரக்கூடிய பிரச்சினை எதுவாக இருந்தாலும், விண்ணகத்திலிருந்து ஒருவர் வந்து எல்லாவற்றையும் அழித்து ஒழித்துக் காப்பார் என நம்பும் மனநிலை இது. மந்திர மாயங்களின் மூலம் புராஜக்டின் ரிஸ்க் களை களையவோ, எதிர்கொள்ளவோ முடியாது. அதற்குத் தேவை பிரேயர் அல்ல, பிளானிங்.

மூன்றாவது. சில ரிஸ்க் விஷயங்கள் நமக்குத் தெரிந்திருந்தாலும், அதெல்லாம் நிகழாது என நம்புவது. ஊருக்கெல்லாம் புற்று நோய் வந்தால் கூட, நமக்கு வராது என நம்பி தம்மடிப்பவர்களைப் போல. அந்த ரிஸ்க் சட்டென முகம் காட்டும் போது, வாழ்க்கைக்கு டாட்டா காட்ட வேண்டியது தான்.

ரிஸ்க் பற்றிய ஒரு பொதுவான புரிதல் உங்களுக்குக் கிடைத்திருக்கும் என நம்புகிறேன். இன்னும் விரிவாக எழுதினால் நீங்கள் புக்கை மூடி வைக்கும் ரிஸ்க் உண்டு என்பதால் இப்போதைக்கு முடிக்கிறேன். அடுத்த வாரம் இன்னொரு விஷயம் பற்றிப் பேசுவோம்.

( சேவியர் )

10

அணி கட்டமைப்பு

ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு முதுகெலும்பாய் அமைவது சந்தேகத்துக்கிடமின்றி பணியாளர்கள் தான். என்னதான் கலர் கலரா விளம்பரம் செஞ்சாலும், வேலை செய்றது பணியாளர்கள் தான். அவர்கள் திறமையானவர்களாக, நேர்மையானவர்களாக, அர்ப்பணிப்புடையவர்களாக இருக்கும் போது ஒரு நிறுவனம் வெற்றியின் பாதையில் வீறு நடை போடும். இல்லையேல் எல்லாம் விழலுக்கு இறைத்த நீராகும்.

நிறுவனத்திலுள்ள பணியாளர் மேலாண்மை பற்றி சுருக்கமாக ஏற்கனவே பார்த்தோம். அதில் பணியாளர்களின் பலம் பலவீனம் போன்றவற்றைத் தெரிந்து வைத்திருப்பது, புராஜக்டின் வெற்றிக்குத் தக்கபடி அவர்களை சரியாகப் பயன்படுத்துவது போன்றவை முக்கியமானவை. இந்த வாரம் அவர்களை எந்த முறையில் நிறுவனங்கள் குழு பிரிக்கின்றன, அதன் பயன்கள் பலவீனம் என்ன ? ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜராக இவற்றை எப்படிக் கையாளவேண்டும் போன்றவற்றை இந்த வாரம் பார்ப்போம்.

முக்கியமாக நிறுவனங்கள் தங்கள் பணியாளர்களை மூன்று விதமான அணி அமைப்பில் நிறுத்துகின்றன.

1. ஃபங்ஷனல் ஸ்ட்ரக்சர் ( செயல் சார்ந்த அமைப்பு )
2. புராஜக்ட் ஸ்ட்ரக்சர் ( திட்டம் சார்ந்த அமைப்பு )
3. மேட்ரிக்ஸ் ஸ்ட்ரக்சர் ( இரண்டும் கலந்த அமைப்பு )

முதலாவதாய் வருகின்ற செயல் சார்ந்த அமைப்பில், ஒரே மாதிரியான பணி செய்கின்ற அனைவரும் ஒரு அணியின் கீழ் நிறுத்தப்படுவார்கள். அவர்களுக்கென ஒரு செயல் தலைவர் இருப்பார். குழுவில் அந்த குறிப்பிட்ட செயலைச் செய்யக் கூடிய பணியாளர்கள் மட்டும் இருப்பார்கள்.

உதாரணமாக, ஒரு வீடு கட்டும் வேலை நடக்கிறது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். கட்டுமானப் பணி செய்பவர்கள் எல்லாரும் ஒரு குழுவாக இருப்பார்கள். அவர்களுக்கென ஒரு தலைமை கொத்தனார் இருப்பார். எல்லோரும் அது சார்ந்த பணிகளை மட்டுமே செய்வார்கள். இது முதல் வகை.

இதிலுள்ள முக்கியமான நன்மை என்னவென்றால், எங்கே ஸ்பெஷலிஸ்ட் இருக்கிறார் என்பது நமக்குத் தெரியும். ஒரு கொத்தனார் வேணுமா, அந்த தலைவரிடம் கேட்டால் போதும் என எல்லோருக்கும் தெரியும். அந்த கொத்தனாரும் அனுபவஸ்தராக இருப்பதால் அவருக்குக் கீழே இருக்கும் அத்தனை பேரையும் சரியாய் வழிநடத்தவும் அவரால் முடியும். அதே போல எல்லாரும் சேர்ந்து ஒருங்கிணைந்து கட்டுமான வேலையை அழகாகச் செய்வார்கள்.

இது நல்லா தானே இருக்கு ? இந்த அமைப்பே போதுமே என நீங்கள் நினைக்கக் கூடும். இதில் சில நெகட்டிவ் விஷயங்களும் உண்டு. இப்படி இருக்கின்ற குழுக்களுக்கும், பிற குழுக்களுக்கும் இடையே சரியான புரிதல் பெரும்பாலும் இருக்காது. ஒரு புராஜக்ட்டுக்கு இந்த புரிதல் மிக மிக அவசியமானது.

உதாரணமாக, கொத்தனாரும் எலக்டிரீஷியனும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல், பைப் வைக்க வேண்டிய இடத்தில் சரியான நேரத்தில் பைப் வைக்க முடியாமல் போய்விடும். கொத்தனாரும் பிளம்பரும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல் அதற்கான ஆப்ஷன்கள் சரியாக அமையாமல் போய்விடும். கொத்தனாரும், டிசைனரும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல் வீட்டின் அழகை அது பாதிக்கும்.

இந்த செயல் குழுவின் இன்னொரு நெகடிவ் விஷயம் என்னவென்றால், ஒவ்வொருவரும் அவரவர் வேலையை முடிக்க வேண்டும் என்று தான் பார்ப்பார்களே தவிர, ஒட்டு மொத்த வீடு சரியாக முடியவேண்டும் என பார்க்க மாட்டார்கள். சுவரு கட்றது என் வேலை முடிச்சுட்டேன், அதுல நீ பெயின்ட் அடிப்பியோ அடிக்காம போவியோ அது எனக்குத் தேவையில்லாத விஷயம் எனும் மனநிலை இவர்களிடம் இருக்கும்.

ஐடியில் இந்த சிக்கல் மிகப்பெரிய அளவில் உண்டு. டெவலப்மென்ட், டெஸ்டிங், நெட்வர்க், கிளவுட் என ஒவ்வொரு குழுவும் மாறி மாறி குறை சொல்லிக் கொண்டே இருப்பது இங்கே சர்வ சாதாரணம். காரணம் ஒவ்வொருவரும் தங்கள் பாகத்தை மட்டுமே பார்ப்பார்கள், ஒட்டு மொத்த புராஜக்டை அல்ல.

இந்த வகை அமைப்பில், இன்னொரு குழுவினரின் ஒப்புதலை வாங்குவது ரொம்ப கடினம். என் வேலை முடியாம நான் ஒண்ணும் செய்ய மாட்டேன் எனும் மனநிலை மேலோங்கும். என்னோட வேலைக்கு இடையிலே உனக்கு எலக்ட்ரிக்கல் செய்ய நான் நேரம் ஒதுக்க முடியாது என கட்டுமானப் பணியாளர் சொல்வது போன்றது இது.

ஓ, இதுல இவ்ளோ பிரச்சினை இருக்கா ? நமக்குத் தேவை புராஜக்ட் தான். அதனால ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் தக்கபடி ஒரு அணியை உருவாக்குவோம் எனும் சிந்தனை தான் “புராஜக்ட் ஸ்ட்ரக்சர்”. இதில் பல விதமான பணி செய்பவர்கள் ஒரே தலைமையின் கீழ் இயங்குவார்கள். அந்த தலைவர் புராஜக்டை நடத்திச் செல்வார்.

உதாரணமாக, வீடுகட்டுவது ஒரு புராஜக்ட் எனில், கொத்தனார், பெயின்டர், பிளம்பர், எலக்ட்ரீஷியன் என எல்லோருமே ஒரு தலைவரின் கீழ் இயங்குவார்கள். புராஜக்ட் மேனேஜர் தனது பணியான வீட்டை நல்ல முறையில் முடிக்க வேண்டும் என்பதைப் பார்ப்பார். தனித்தனி குழுக்களாக மக்களைப் பார்க்க மாட்டார். அவரிடம் தான் எவ்வளவு பணம் செலவு செய்யலாம், எதை முதலில் செய்யலாம், எதை இரண்டாவது செய்யலாம் போன்ற முடிவெடுக்கும் உரிமை இருக்கும்.

இதில் கொத்தனார் தலைமைக் கொத்தனாரிடம் அல்ல, புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் தான் வேலையைப் பெற்று அப்டேட்டையும் கொடுப்பார். அதே போல ஒவ்வொரு பணி செய்பவர்களும் தனித்தனியே புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் தான் தங்கள் வேலைகளைப் பெற்று அதன் நிலையையும் சொல்வார்கள்.

எல்லோருக்கும் ஒரே தலைவர் என்பதால் குழுவிலுள்ள நபர்களிடையே நல்ல புரிதல் இருக்கும். தகவல் பரிமாற்றம் இயல்பாக இருக்கும். எல்லோருமே வீடு கட்டி முடியவேண்டும் எனும் கடைசி இலக்கை நோக்கிப் பயணிப்பார்கள்.

இது நல்லாயிருக்கே.. என நினைக்கும் முன் இதிலும் சில குறைகள் உண்டு என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். முக்கியமாக ஒரு புராஜக்ட்டில் நல்ல திறமையான நபர் இருந்தால் அவர் அந்த புராஜக்டை மட்டும் தான் பார்ப்பார். ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் நிறைய ஆட்கள் தேவைப்படுவார்கள்.அதனால் செலவு அதிகமாகும்.

உதாரணமாக, கொத்தனாருக்கு ஒரு நாள் வேலை இன்றால் அவரை சும்மா வைத்திருக்க வேண்டும். வேறு எதுவும் செய்ய முடியாது. அதே போல ஒரு புராஜக்ட் முடிந்து விட்டால் அந்த புராஜட்டில் உள்ள நபர்களை என்ன செய்வது என்பதும் ஒரு மிகப்பெரிய கேள்விக்குறியாகும்.

இந்த இரண்டு முறைகளிலும் உள்ள குறைகளைக் களைவதற்காகத் தான் மேட்ரிக்ஸ் அமைப்பு உருவானது. இது கடவுள் பாதி, மிருகம் பாதி போல கலந்து செய்யப்பட்ட முறை. செயல்வடிவ அமைப்பும் இருக்கும், புராஜக்ட் அமைப்பும் இருக்கும். பணியாளர்கள் செயல் அமைப்பின் கீழ் இருப்பார்கள். அதாவது கொத்தனார்கள் எல்லாம் ஒரு தலைவரின் கீழ், பெயிண்டர் எல்லாம் இன்னொரு தலைவரின் கீழ் அப்படி.

அங்கிருந்து ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் தேவையான நபர்கள் அணி திரட்டப்பட்டு ஒரு புராஜக்டில் இணைவார்கள்.அந்த வேலை முடிந்ததும் மீண்டும் செயல் அணிக்குத் திரும்புவார்கள். ஒரு நபரே வேறு வேறு புராஜக்ட்களில் தேவைக்கேற்ப பணிபுரிவார்கள். உதாரணமாக ஒரு அனுபவம் வாய்ந்த பணியாளர் இருக்கிறாரெனில் அவர் ஒரே புராஜக்டில் பணி புரிய வேண்டிய அவசியம் இல்லை.

அதே போல ஒரு புதிய புராஜக்ட் வந்தாலும் தேவையான ஆட்களை பல குழுக்களிலிருந்தும் மிக விரைவாக பெற்றுக் கொள்ளவும் முடியும். இதிலுள்ள மிகப்பெரிய சவால், ஒரு நபரே இரண்டு தலைவரின் கீழ் வேலை பார்க்க வேண்டிய சூழல் உருவாகும்.

இப்போது பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் மெட்ரிக்ஸ் அணியமைப்பைத் தான் கொண்டிருக்கின்றன. இந்த முறையில் புராஜக்ட் மேனேஜரின் பணி மிக மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாகிறது. திட்டம் தீட்டுவது, எப்படிப்பட்ட நபர் வேண்டுமென முடிவெடுப்பது, ஒரு நல்ல டீமை அமைப்பது, விரிவான செயல்திட்டம் உருவாக்குவது, திட்டத்துக்கு ஏற்ப வேலை நடக்கிறதா என்பதைக் கண்காணிப்பது, செலவுகளை கண்காணிப்பது, புராஜக்டில் வருகின்ற மாற்றங்களை எதிர்கொள்வது என சர்வமும் புராஜக்ட் மேனேஜரின் தலையில் தான்.

மிக மிக முக்கியமாக மற்ற தலைவர்களுடன் நல்ல ஒரு புரிதலும், தொழில் ரீதியான நட்புறவும் இருக்க வேண்டியது அவசியம்.

( தொடர்வோம் )

11

உன்னால் முடியும் தம்பி…

ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு மிக முக்கியமான அம்சம் பணியாளர்கள் என்பதை நாம் ஏற்கனவே பார்த்தோம். அந்தப் பணியாளர்களை எப்படி வகை பிரிப்பது, எப்படி வேலை வாங்குவது என்பதெல்லாம் ஒரு கலை. புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டின் மிக முக்கியமான பணிகளில் இதுவும் ஒன்று.

நம்மிடம் யாரெல்லாம் இருக்கிறார்கள் ? அவர்களுக்கு என்னென்ன வேலைகள் கொடுக்கலாம் என சிந்திப்பது சரியான வழியல்ல. ஒரு புராஜக்டிற்கு என்னென்ன வேலைகள் இருக்கின்றன ? அதற்கு எப்படிப்பட்ட நபர்கள் தேவைப்படும் என சிந்திப்பதே சரியான வழியாகும்.

புராஜக்டில் பணிபுரியும் எல்லா நபர்களுக்கும் அவர்கள் என்ன செய்யப் போகிறார்கள் என்பதைக் குறித்த தெளிவு இருக்கவேண்டும். ஒவ்வொரு வேலையிலும் பணியாளர்களின் நிலை என்ன என்பதை மூன்று பெரிய பிரிவுகளின் கீழ் வகைப்படுத்தலாம்.

1 அதாரிட்டி ( அதிகாரம் ). யாருக்கு புராஜக்டில் அதிகாரம் இருக்கிறது. அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட பணியில் யாருக்குஅதிகாரம் இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

2. ரெஸ்பான்சிபிலிடி ( கடமை ). ஒரு வேலையை முடித்துக் கொடுக்க வேண்டும் எனும் கடமை யாருக்கு இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

3. அக்கவுன்டபிலிடி ( பொறுப்பு ). வேலையைச் சரியாக முடிக்காவிட்டால் அதன் பழியும், வேலை சரியாக முடிந்துவிட்டால் அதன் பாராட்டும் யாருக்கும் கிடைக்கும் என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

இப்படி மூன்று பெரும் பிரிவுகளை மனதில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள். இப்போது ஒவ்வொரு பணிக்கும் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் நபர்களுக்கு இதில் எது பொருந்தும் என்பதைப் பார்க்கவேண்டும்.

உதாரணமாக ஒரு வீடு கட்டும் புராஜக்ட் இருக்கிறது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அதற்கான செலவு எவ்வளவு என்பதை நிர்ணயம் செய்வதும், அதிகமாகச் செலவு செய்யலாமா என்பதை முடிவெடுப்பதும், வீட்டை இன்னும் கொஞ்சம் பெரிதாகக் கட்டலாமா எனும் மாற்றங்களை செய்வதும் உரிமையாளருக்கு மட்டுமே இருக்கும். அவர் தான் அதாரிடி பர்சன். அவருடைய அனுமதியில்லாமல் அந்த பணிகளை இன்னொரு நபர் எடுத்துக் கொள்ள முடியாது, அல்லது எடுத்துக் கொள்ளக் கூடாது.

இரண்டாவது ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பதை பணியாளர்களோடு இணைக்கலாம். ஒழுங்காகக் கட்டிடத்தைக் கட்டி முடிக்க வேண்டியது கொத்தனார், எலக்ட்ரீஷியன், பிளம்பர் போன்ற அனைத்து பணியாளர்களுக்கும் உரிய கடமை. ஒவ்வொருவருக்கும் அவரவர் ஏரியாவில் ரெஸ்பான்சிபிலிடி எடுத்துக் கொள்வார்கள்.

மூன்றாவதான அக்கவுன்டபிலிட்டியை மேற்பார்வையாளருக்குக் கொடுக்கலாம். ஒரு வீடு சரியாக அமைந்தால் முதல் பாராட்டைப் பெறுவது அதன் மேற்பார்வையாளர் தான். அதே போல வீடு சரியான நேரத்தில் முடியாமல், சரியான பட்ஜெட்டில் முடியாமல் இருந்தால் அதன் பழியைச் சுமக்க வேண்டியதும் இந்த நிர்வாகி தான்.

இது ஒரு எளிய உதாரணம். ஒவ்வொரு புராஜக்டிலும் பல்வேறு பணிகள் இருக்கும். ஒவ்வொரு பணிக்கும் சிலர் அக்கவுண்டபிளாக, அதே பணிக்கு வேறொருவர் ரெஸ்பான்சிபிளாக, இன்னொருவர் அதிகாரமுடையவராக இருப்பார்.

இந்த பணிகள் பெரும்பாலும் ஒருவரிடமிருந்து ஒருவருக்கு மாறிக் கொண்டே இருக்கும். அதை டெலிகேஷன் என்பார்கள். உதாரணமாக “போய் மீனு வாங்கிட்டு வாங்க” என மனைவி கூடையை நம்மிடம் கொடுத்து விரட்டுகிறார் என வைத்துக் கொள்வோம். மீனை ஒழுங்காகப் பார்த்து வாங்க நமக்குத் தெரியாது. நாம் அடுத்த வீட்டு அம்மாவிடமோ, அல்லது மீன்வாங்குவதில் பழக்கமுள்ள நண்பரிடமோ அந்த வேலையை ஒப்படைப்போம். அவர்கள் வாங்கித் தருவதை மனைவியிடம் ஒப்படைப்போம்.

இதில் கவனிக்க வேண்டிய விஷயம் என்னவென்றால், மீன் சரியாக வாங்கவில்லையேல் பழி உங்களைத் தான் சேரும். நீங்கள் வேலையை செய்ய கண்டுபிடித்த அந்த பிரதிநிதிக்கு அல்ல ! நல்ல மீன் வாங்கினா பாராட்டும் உங்களுக்குக் கிடைக்கும். அதாவது, வேலையை வேறொருவருக்குக் கொடுத்தாலும் ‘என்ன வாங்க வேண்டும்’ ‘எப்படிப்பட்ட மீன் வாங்க வேண்டும்’, ‘எத்தனை ரூபாய்க்கு வாங்கவேண்டும்’ போன்ற அனைத்து விஷயங்களையும் மிகத் தெளிவாக அடுத்த நபரிடம் சொல்ல வேண்டிய கடமை உங்களுக்கு உண்டு. அதில் எந்த பிழை ஏற்பட்டாலும் கடைசியில் அவர் உங்கள் மனைவிக்குப் பிடிக்காத மீனை வாங்கி வந்து உங்கள் நிலமையை சட்னியாக்கக் கூடும்.

நிறுவனங்களில் இதை ஷேர்ட் ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பார்கள் அதாவது பகிர்ந்தளிக்கப்படும் பொறுப்பு. மீன் வாங்க வேண்டிய முதன்மைப் பொறுப்பு உன்னுடையது. அதை நீ இன்னொருவருக்குக் கொடுத்ததால் அவரும் அந்த ரெஸ்பான்சிபிலிட்டியை பங்கு வைக்கிறார் என்பது தான். அதாவது அடிவாங்க கூட ஒருத்தன் இருப்பான் அவ்ளோ தான்.

அதனால் தான் இந்த டெலிகேஷன் வேலை மிகவும் முக்கியமானதாகக் கருதப்படுகிறது. ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய வேண்டுமெனில் புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு இரண்டு விஷயங்கள் மிகத் தெளிவாகத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். ஒன்று என்ன வேலை செய்ய வேண்டும் என்பது. இரண்டாவது, யார் இந்த வேலையை சிறப்பாகச் செய்வார் என்பது. முன்பு ஒரு முறை நாம் பணியாளர்களின் திறமைப் பட்டியல் பற்றிப் பேசினோம், அது இங்கே பயன்படும்.

சரியாக டெலிகேட் செய்யத் தெரியாத புராஜக்ட் மேனேஜர் இரண்டு விதமான சிக்கல்களில் விழுந்து விடுவார். ஒன்று, தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து பிரச்சினைகளைச் சந்திப்பார். அல்லது, தானே வேலையைச் செய்கிறேன் என இழுத்துப் போட்டு ஒரு வேலையில் மட்டும் கவனம் செலுத்தி முக்கியமானதை கோட்டை விடுவார்.

ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் எந்த அளவுக்கு குறைந்த வேலைகளை செய்கிறாரோ, அந்த அளவுக்கு அவருக்கு ஒட்டுமொத்த புராஜக்டின் பணிகளையும், வளர்ச்சிகளையும் கவனிக்க நேரம் கிடைக்கும். எல்லா வேலைகளையும் டெலிகேட் செய்ய முடியாது. சில வேலைகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் தான் செய்ய வேண்டும் அதை அவர் டெலிகேட் செய்யக் கூடாது. உதாரணமாக மேனேஜருக்கு ஒரு ரிப்போர்ட் கொடுப்பதோ, கணக்கு வழக்குகளை சமர்ப்பிப்பதோ அவருக்கு மட்டுமே அனுமதிக்கப்பட்ட பணியாய் இருக்கலாம்.

மற்ற வேலைகளில் எதை எப்படி டெலிகேட் செய்யலாம் என்பதைக் கண்டுபிடிக்கவும் சில உத்திகள் உண்டு. முதலாவது ‘எதில் நான் பெஸ்டோ அதைச் செய்வது’. என்னால் மிகச் சிறப்பாகச் செய்யமுடியும், பல ஆண்டுகளாக இதைச் செய்து வருகிறேன் என்பது போன்ற ஸ்பெஷாலிடி விஷயங்களை புராஜக்ட் மேனேஜரே செய்ய வேண்டும். அதே போல, பெரிய அளவு பாதிப்பை ஏற்படுத்தாத பணிகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யலாம். இதன்மூலம் அவருடைய மற்ற பணிகள் எதுவும் பாதிக்கப்படாது. இன்னொன்று, என்ன எதிர்பார்க்கிறோம் என்பதை மிகத் தெளிவாக விளக்காமல் எந்த ஒரு வேலையையும் டெலிகேட் செய்யவே கூடாது.

ஒரு வேலைக்கு தனக்குப் பதிலாக இன்னொருவரை அமர்த்தும் டெலிகேஷனில் ஆறு நிலைகள் உண்டு.

1. தெரிந்து வா ! ஒரு விஷயத்தைப் பற்றித் தெரிந்து வருவதற்காக ஒருவரை நியமிக்கலாம். நாம் பல இடங்களில் அலைந்து தகவல்களைச் சேமிக்க நேரம் இல்லாத பட்சத்தில் இப்படி ஒரு வேலை பகிர்தல் பயந்தரும்.

2. காண்பி ! ஒரு விஷயத்தை எப்படிச் செய்வது என்பதை அலசி ஆராய்ந்து அதன் வழிகளைக் காண்பிப்பது. இதில் பொதுவாக ஒன்றுக்கும் மேற்பட்ட வழிவகைகள் இருக்கும்.

3. நான் சொல்லும்போது செல் ! எனது அனுமதிக்காகக் காத்திரு, நான் சொன்னவுடன் நீ உன்னுடைய வேலையை ஆரம்பி என்பது தான் இது. நான் சொல்லும் வரை நீ செல்லக் கூடாது எனும் மறைமுக எச்சரிக்கையும் இதில் உண்டு.

4. சொல்லும்போ நில் ! நீ உன் வேலையைப் பாத்துட்டேயிரு, நான் ‘நிறுத்து’ ந்னு சொன்னா நீ நிறுத்திட்டா போதும் என்பது இந்த வகை.

5. எப்டி போவுது ? ஒரு வேலையை அலச வேண்டும், என்ன செய்ய வேண்டும் என அறிய வேண்டும், எப்படிச் செய்ய வேண்டும் என்பதை முடிவு செய்ய‌ வேண்டும், பின் என்ன முன்னேற்றம் என்பதை கவனிக்க வேண்டும்.

6. செல் : இது ஒரு முழுமையான டெலிகேஷன். இதான்பா வேலை, நீ என்ன செய்வியோ ஏது செய்வியோ தெரியாது எனக்கு இந்த ரிசல்ட் வேணும் என சொல்வது இது.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பதில் இத்தனை விஷயங்கள் உள்ளன. “என் மேனேஜர் ஒரு வெட்டி, என்ன வேலை வந்தாலும் என் தலையில கட்டிவிடுவாரு” என சொல்வது எவ்வளவு அபத்தம் என்பதை அடுத்த வாரமும் பார்ப்போம்.

( தொடரும் )

12

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ( டெலிகேஷன் )

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ஒரு கலை. அது ஒரு பந்தைத் தூக்கிக் கிணற்றுக்குள் போடுவது போல் அல்ல. ஒரு கால்ப்பந்து விளையாட்டில் பந்தை ஒரு நபருக்கு பாஸ் செய்வது போல. அதன் பின் அந்த பந்தின் அடுத்த சில நீக்கங்கள், என்ன செய்ய வேண்டும் எனும் திட்டமிடல், சூழலுக்கு ஏற்ப விளையாடுதல், எதிராளியை எதிர்கொள்தல் என பல விஷயங்கள் பந்து யாரிடம் செல்கிறதோ அவரிடம் இருக்கும். அதே நேரத்தில் அவருடைய இறுதி இலக்கு என்பது அணியின் இலக்கு தான். அணிக்காக கோல் அடிப்பது, அணியை வெற்றியடையச் செய்வது என்பதாகத் தான் அந்த இலக்கு இருக்க வேண்டும். 

தனியே ஒரு நபர் என்ன தான் சிறப்பாக விளையாடினாலும் அணி தோல்வியடைந்தால் அந்த தனிப்பட்ட சாதனைகள் காணாமலேயே போய்விடும். விழலுக்கு இறைக்கின்ற நீரானது களஞ்சியங்களை நிரப்புவதில்லை. எனவே பணியைப் பகிர்ந்தளிக்கும் போது சரியான நபருக்கு அதை அளிப்பதும். பணியைப் பெற்றுக் கொண்ட நபர் ஒட்டு மொத்த நிறுவனத்தின் வெற்றியை மனதில் கொண்டே அந்த பணியை ஏற்றுக் கொள்வதும் மிக முக்கியமான அம்சங்கள்.

சில மேனேஜர்கள் வீட்டு அப்பாக்கள் போல. வீட்டு அப்பாக்கள் வேலைகளை அவர்கள் மனைவியிடமோ பிள்ளைகளிடமோ ஒப்படைப்பார்கள். ஆனால் சுதந்திரமாகச் செயல்பட விடமாட்டார்கள். முடிவு எடுக்கும் விஷயத்தை எல்லாம் தானே வைத்துக் கொண்டு, செயலை மட்டும் பிறர் செய்ய வேண்டும் என ஒப்படைப்பது சரியான அணுகு முறையல்ல. கால்பந்துக் களத்தில், ‘நான் இந்த பந்தை அங்கே அடிக்கவா ? இங்கே அடிக்கவா ?’ என கேட்டுக்கொண்டிருக்க முடியாது. ஒரு பொறுப்பை ஒருவரிடம் ஒப்படைக்கும் போது அந்தப் பணியைச் செய்வதற்கான முழு சுதந்திரத்தையும் அவரிடமே கொடுத்து விட வேண்டும். இதை டெலிகேஷன் வித் அதாரிடி என அழைப்பார்கள். 

உதாரணமாக, நீங்கள் ஒருவரிடம் ஒரு பணியை ஒப்படைக்கிறீர்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவரிடம் நான்கு பேர் வேலை செய்கிறார்கள். அவரது குழுவில் இருக்கின்ற நபர்களுக்கு என்ன வேலை கொடுப்பது, எப்படி கொடுப்பது, எப்போது கொடுப்பது போன்றவற்றையெல்லாம் அவரே தீர்மானிக்க விட்டு விட வேண்டும். அதில் தலையிடக் கூடாது. அந்தக் குழுவிலுள்ள யாரேனும் உங்களிடம் வந்து, “அவரு இப்படி சொல்றாரு, அது சரியில்லையே” என சொன்னால் கூட ” உங்கள் தலைவர் சொல்வதை நீங்கள் செய்யுங்கள்” என தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். அப்போது தான் நீங்கள் டெலிகேட் செய்த பணியை நிறைவேற்றும் சுதந்திரத்தை அவருக்குக் கொடுக்கிறீர்கள் என்று அர்த்தம். 

அவர் தன்னுடைய பணியைச் சரியாகச் செய்ய‌வில்லை என தோன்றினால் கூட அந்த நபரைத் தனியே அழைத்து நீங்கள் விவாதிக்கலாம், ஆலோசனைகள் சொல்லலாம். ஆனால் அவருக்குக் கொடுத்த பணியிலும் நீங்கள் தான் இறுதி முடிவை எடுக்கிறீர்கள் எனும் சூழல் உருவாகக் கூடாது. அது ஒரு பொம்மைத் தலைமையை வைத்துக் கொண்டு ஆட்சி நடத்துவதைப் போன்றதாகிவிடும்.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பது அவ்வளவு எளிதான செயல் அல்ல. பைலட்டை நம்பி விமானத்தில் ஏறுவது போன்ற விஷயம் அது. பைலட்டின் முழு கட்டுப்பாட்டில் விமானப் பயணம் இருக்கும். அவர் சரியான முடிவெடுப்பார் என நம்ப வேண்டும். ஆனால் அதில் ஒரு ரிஸ்க் இருக்கிறது இல்லையா ? அதனால் தான் வேலையை டெலிகேட் செய்வதற்கு முன் சில விஷயங்களைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகிறது.

1. எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம். ?

உங்களுடைய பெரிய புராஜக்டின் “எந்த ஒரு பகுதியை” இன்னொருவருக்குக் கொடுக்கலாம் என்பதைப் பற்றிய முழுமையான புரிதல் அவசியம். அந்த வேலை கொண்டு வரவேண்டிய ரிசல்ட் என்ன ? எவ்வளவு காலத்தில் அதைச் செய்ய வேண்டியிருக்கும் ? எந்தெந்த குழுக்களுடன் அவர்கள் இணைந்து பணியாற்ற வேண்டியிருக்கும் போன்ற விஷயங்களெல்லாம் முதலில் நமக்குத் தெளிவாகத் தெரிய வேண்டும். 

என்ன வேண்டும் என்பது தெரியாமல் ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய முடியாது. ‘எனக்கு என்ன வேணும்ன்னு எனக்குத் தெரியல, ஆனா எனக்குத் தேவையானதை நீ கொண்டு வா” என ஹோட்டல் சர்வரிடம் ஆர்டர் செய்ய முடியாது. எனவே முதலில், எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம், அது தரவேண்டிய அவுட்புட்/விளைவு/ரிசல்ட் என்ன என்பதைப் பற்றிய புரிதல் வேண்டும்.

2. யாரிடம் கொடுக்கலாம் ?

இது தான் மிகப்பெரிய சவாலான கேள்வி. நமக்கு நன்றாகத் தெரிந்தவர் என்பதற்காகவோ, வேற யாருக்காவது கொடுத்தா பிரச்சினை வரும் என்பதற்காகவோ ஒரு வேலைக்கான நபரைத் தேர்ந்தெடுக்கக் கூடாது. அந்த குறிப்பிட்ட வேலைக்கு என்ன திறமை வேண்டும் ? அது இந்த நபரிடம் இருக்கிறதா ? இவரிடம் கொடுத்தால் அந்த வேலை நன்றாக முடியுமா ? இதற்கு முன் இத்தகைய வேலை எதையாவது இந்த நபர் செய்திருக்கிறாரா ? போன்ற அலசல்கள் தான் முதன்மைப்படுத்தப்பட வேண்டும். தனிநபர் விருப்பு வெறுப்புகளுக்கு இடம் கொடுத்தால் தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து கஷ்டப்பட வேண்டியிருக்கும்.

3. எப்படிக் கொடுக்கலாம் ?

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கும் போது, அந்த நபருக்கும், தான் என்ன வேலை செய்யப் போகிறோம் என்பதைக் குறித்த தெளிவு வேண்டும். உங்களுக்கு பிரியாணி வேண்டும் என்பது தேவையாய் இருந்தால், அதை சர்வரிடம் தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். உதாரணமாக, எனக்கு மட்டன் பிரியாணி வேண்டும், அதிலும் மலபார் மட்டன் பிரியாணி தான் வேண்டும், கத்தரிக்கா கொஞ்சம் எக்ஸ்ட்ரா வேண்டும் இப்படி மிகத் தெளிவாக நமது தேவைகளைச் சொல்ல வேண்டும். 

சொல்வதை எழுத்து மூலமாக ஒப்பந்தத்துக்குள் கொண்டு வருவதும் தேவையானது. இதன் மூலம் சந்தேகம் வரும்போது நமது, ‘ரிக்கொயர்மென்ட்/தேவை’ என்னவாய் இருந்தது என்பதை மறுபரிசீலனை செய்ய வசதியாய் இருக்கும். கடைசியாய் வேலை முடிந்த பிறகும், இதைக் கேட்டீர்கள் செய்திருக்கிறேன் என நமது வேலையை நியாயப்படுத்தவும் பயன்படும். 

4. வேலையைக் கண்காணித்தல். 

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கிறோம். அவருக்கு சுதந்திரம் கொடுக்கிறோம். அவரை வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கிறோம். அவரிடம் நமது தேவைகளைத் தெளிவாகச் சொல்கிறோம், இவையெல்லாம் மட்டுமே போதுமானது அல்ல. ஒரு கண்காணிப்பும் அவசியம். மதுரையிலிருந்து சென்னைக்குக் காரில் செல்கிறோம். டிரைவரிடம் பணியைக் கொடுத்தாகிவிட்டது. இனிமேல் நன்றாகக் குறட்டை விட்டுத் தூங்கி விடுவோம் என நினைக்க கூடாது.  அவ்வப்போது நாம் செல்கின்ற ரூட் சரியாக இருக்கிறதா என்பதைப் பார்க்க வேண்டும். அதைச் சாலையிலுள்ள மைல்கற்கள், வழிகாட்டும் பலகைகள் போன்றவற்றைக் கொண்டு புரிந்து கொள்ளலாம். 

ஓட்டுகிற டிரைவர் விழிப்பாக இருக்கிறாரா என பார்க்க வேண்டும். அவருக்கு சோர்வாக இருந்தால் தேவையான ஓய்வு கொடுத்து ஒரு டீ வாங்கி கொடுக்க வேண்டும். உற்சாகமூட்டிவிட்டு அவரை மீண்டும் பணியைத் தொடரச் செய்ய வேண்டும். அவரோடு கொஞ்ச நேரம் விழித்திருந்து பேச வேண்டுமெனில் அதற்கும் தயாராக இருக்க வேண்டும். வேலையைக் கண்காணித்தல் என்பது ஒரு கலை. அது வழிகாட்டுதலும், ஊக்கமூட்டுதலும், பாராட்டுதலும் கலந்ததாய் இருப்பதே சிறப்பானது. இப்படித்தான் புராஜக்ட் செல்லும் பாதை, வேகம், பணியாளர்களின் உடல்நிலை, மனநிலை அனைத்தையும் கவனிக்க வேண்டும்.  

5. பிரச்சினைகளுக்கு துணை நிற்பது.

ஒரு வேலையை ஒருவரிடம் ஒப்படைத்தபின் அவருக்கு வருகின்ற பிரச்சினைகளையெல்லாம் அவரே தான் பார்த்துக் கொள்ள வேண்டும் என கைகழுவும் வேலையை ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யவே கூடாது. பிரச்சினைகள் வரும்போது கவனிக்க வேண்டும். அந்த நபருக்கு உங்கள் உதவி தேவைப்படும் சூழலில் நீங்கள் முழுமையாக களமிறங்க வேண்டும். அது ஒரு வேலையை முடிப்பதற்குத் தேவையான ஆட்களைக் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, பணம் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, ஆலோசனை கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி. நமது பங்களிப்பை முழுமையாய்க் கொடுக்க வேண்டும். 

சென்னைக்குப் போய்க்கொண்டிருக்கும் வண்டி வழிமாறி வேறெங்கோ சென்றுவிட்டதென டிரைவர் சொன்னால், “அறிவில்லையா ? ஒழுங்கா பாத்து ஓட்ட மாட்டே ? நான் எப்போ ஊர் போய் சேருவது ?” என கத்துவதல்ல சரியான வழி. முதலில் டிரைவரை இயல்பு நிலைக்குக் கொண்டு வந்து. என்ன பிரச்சினை, இப்போது எங்கே நிற்கிறோம் என்பதைப் புரிந்து கொண்டு. இனிமேல் சரியான வழிக்கு வர என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை தீர்மானித்து டிரைவருக்கு உதவுவது தான் சரியான வழி.

“கவலைப்படாதே, நாம அந்த ரோடைப் புடிச்சா திருச்சி போயிடலாம். கொஞ்சம் சுத்து தான் பரவாயில்லை. பெட்ரோல் இருக்கா பாத்துக்கோ.மறுபடி கன்ஃப்யூஷன் ஆயிடுச்சுன்னா என்கிட்டே சொல்லு” என சொல்வது சரியான வழிமுறை. புராஜக்ட் முடிந்தபின் என்னென்ன தவறுகள் செய்தோம், அதை எப்படி தவிர்த்திருக்கலாம் என்பதைப் பற்றியெல்லாம் சிந்திக்கலாம், ஓடிக்கொண்டிருக்கும் வண்டியில் டயர் மாற்றுவதும், புராஜக்டின் பாதியில் தவறுகளைக் குறித்து தர்க்கமிடுவதும் ஆபத்தானவை. 

( தொடரும் )